Определение основных видов потерь

Любая деятельность, любой процесс состоит из трех частей: полезная работа, сопутствующая работа и скрытые потери. Полезная работа — это процесс, непосредственно добавляющий ценность продукции (например — вращается вал генератора, вырабатывается электрическая энергия). Сопутствующая работа — это процесс, который непосредственно не добавляет ценность продукции, но в данный момент необходим (освещение в машинном зале, работа компьютера в кабинете начальника, явной ценности для потребителя не добавляет, но без него предприятие работать стабильно не сможет). Скрытые потери — это виды деятельности, не добавляющие потребительской ценности и в данный момент не являющиеся необходимыми. Они увеличивают издержки производства, срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

В мировой практике выделяют 8 видов потерь:

• 1) Потери перепроизводства: производство большего количества продукции, чем это необходимо. Они возникают, как правило, из-за недостатков планирования. В энергетике такой вид потерь встречается очень редко, в связи с тем, что процесс производства, передачи, распределения и потребления энергии является единым и происходит одновременно. Тем не менее, на станциях можно найти примеры перепроизводства: заблаговременное и излишнее заготовление плавких предохранителей, ломких рычагов, срезных пальцев, болтов и т. п.
• 2) Потери от излишних запасов: излишние запасы сырья и запасных частей, необходимость в которых крайне низка, то есть практически замороженные деньги. Зачастую возникновение таких запасов на складах связанно с завышенными сроками выполнения заказов, проблемами с поставщиками, из-за плохо развитого сервиса. Одна из основных проблем хранения излишних запасов связанна с тем, что материалы хранящиеся на складах и не используемые длительно время, не только создают расходы связанные с их хранением, но и зачастую сомнительна целесообразность применение таких материалов в дальнейшем. К примеру, применение старых залежалых резиновых турбинных подшипников, даже не имеющих визуальных дефектов, может в скором времени привести к выходу их из строя и дорогостоящему внеплановому ремонту.
• 3) Потери времени на ожидание: возникает, когда люди или операции вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Для примера можно привести допускную систему на производство работ. При проведения ремонтов бригады зачастую ждут 1−1,5 ч допуска по наряду, из-за того что процесс подготовки рабочего места и допуска одной бригады занимает значительно времени. Желающих допуститься бригад на крупных ремонтах, как правило несколько, а допускающий один. Можно так же для примера привести систему диспетчеризации, когда для получения одного задания информация должна пройти согласование через несколько служб, что зачастую занимает недопустимо много времени.
• 4) Потери при некачественном ремонте: повторение или исправление процесса, некачественное выполнение ремонта, применение дефектных деталей. То есть — не сделал хорошо с первого раза, придется переделывать.
• 5) Потери при транспортировке: транспортные потери возникают, когда сырье или готовая продукция перемещается чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. Это часто связано с расстановкой оборудования или планировкой помещений.
• 6) Потери при перемещении: перемещения персонала, в которых нет необходимости. Тут тоже часто играет роль планировки объекта. Если принтер стоит в соседней комнате — на каждый лист бумаги сотрудники будут тратить в десятки раз больше времени, перемещаясь по коридору. Рабочие ходят в мастерскую за инструментом по несколько раз в день, не имея его на месте производства работ. Архив документов находится на одном объекте, а документ требуется на другом. Так же необходимо грамотно планировать маршруты обхода (осмотра) оборудования.
• 7) Потери от излишних процессов: любые процессы или операции, в которых нет необходимости. Излишние требования приводят к формальностям. Ведение большого количества документации, целесообразность в которой порой сомнительна. Проведение планово предупредительных ремонтов (методика, разработанная при плановом ведения экономики в Советском Союзе). Данная методика не отвечает передовым тенденциям мирового опыта ведения ремонтов на основании диагностики оборудования по состоянию.
• 8) Потери от нерационального использования квалификации. Данный вид потерь может формироваться, во-первых, из-за опоздания роста имеющегося уровня квалификации персонала по сравнению с ростом уровня требования к персоналу со стороны производства. Такая ситуация весьма возможна, когда переход на следующий уровень развития производства может скачкообразно повысить требования к квалификации персонала, а персонал как более инертная подсистема не сможет также оперативно изменить свои квалификационные характеристики. Во-вторых, хотя это более редкая ситуация, потери из-за несоответствия уровня квалификации персонала могут принять и такую форму: имеющийся персонал имеет более высокую квалификацию, чем предъявляет производство. Например: выполнение простых работ по погрузке/загрузке высококвалифицированными инженерами. Причем потери из-за несоответствия уровня квалификации персонала зачастую смежны и не пересекаются с другими видами потерь. В данном случае предполагается, что работник выполняет свою работу с достаточным уровнем качества, без дефектов, без излишних перемещений. Потери из-за несоответствия уровня квалификации формируются, прежде всего, из-за того, что работа выполняется медленнее, работнику с несоответствующим уровнем квалификации необходимо больше времени на выполнение одной и той же работы.

Для рационализации производственной деятельности необходимо непрерывно устранять все из вышеперечисленных видов потерь. Именно для устранения этих потерь используются инструменты бережливого производства. Поэтому задумываясь над внедрением инструмента, в первую очередь подумайте — какие потери он сократит. И как можно сделать так, чтобы этот инструмент сокращал бы еще больше потерь, либо делал бы это эффективнее.

Работу по определению скрытых потерь лучше всего начать с оценки текущего состояния: определить насколько в реальности плохо или хорошо организованны управленческие и производственные системы, какова их эффективность. Для этого потребуется всесторонняя и объективная аттестация действующего производства на цеховом уровне. Правильно проведенная аттестация уменьшит затраты, связанные с ошибками, допущенными на начальном этапе реализации проекта, и поможет определить, как достичь наибольшей рентабельности инвестиций.

Оценка организации должна охватывать и непроизводственные процессы, которые влияют на производственные показатели работы компании. Потери существуют в каждом отделе, а не только в производственных цехах.

Для проведения аттестации необходимо организовать функциональную команду. В нее следует включить специалистов производственных и непроизводственных отделов, а так же консультантов из консалтинговых фирм или других партнерских компаний. В состав команды обязательно должен войти специалист из отдела Производственных систем, участвующий в реализации пилотного проекта на Северной ТЭЦ.

Оценка должна производиться лишь в целях установления потенциала скрытых возможностей для усовершенствования и степени их воздействия на производство. Оценка не должна определять, как решать найденные проблемы: она находит возможность, а не решения.

Вот краткий перечень аттестационных вопросов на которые необходимо ответить:

­ стандартизированы ли рабочие инструкции (стандартные операционные процедуры), выполняются ли они?

­ насколько наглядны и просты для понимания средства визуального контроля, призванные помогать рабочим?

­ спланирована ли последовательность движения материальных потоков таким образом, чтобы обеспечить рациональную организацию потока от начала до конца?

­ регистрируется ли возврат инструментов по окончании каждой смены, все ли они правильно отмаркированы и имеют свои места для постоянного хранения?

­ составлены ли диаграммы статического контроля процессов для ежедневного контроля его эффективности?

­ и т. п.

Предлагаемая методика позволит определить эффективность управленческих и производственных систем в ОАО «ЭЭК-1» и поможет выявить острые проблемы, такие как:

­ низкая эффективность тепловой генерации;

­ низкий уровень технической готовности;

­ низкая производительность труда;

­ отсутствие системного подхода к решению производственных проблем н обмена знаниями;

­ непрозрачность в планировании и выполнении ремонтной программы;

­ текучесть персонала;

­ высокие отклонения от суточного диспетчерского графика по выработке электроэнергии;

­ высокий расход электроэнергии на собственные нужды станции;

­ отсутствие работы по генерации и внедрению идей операционных улучшений;

­ отсутствие целей по отклонениям от ключевых индикаторов работы основного оборудования;

­ отсутствие наглядных стандартов по достижению цели;

­ большое количество не решающихся в течении продолжительного времени производственных проблем, отсутствие механизма их системного выявления и решения;

­ несоответствие производственных планов реально выполняемым операциям;

­ отсутствие нормальной и всем понятной системы мотивации за эффективную работу, а так же стандартов эффективной работы;

­ отсутствие обратной связи между руководителями и подчиненными;

­ и т. д.

После проведения аттестации необходимо составить «карту потока создания ценности».

Целостный взгляд на процесс производства дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов. Большинство процессов начинается с поступления запроса на выполнение, и заканчиваются поставкой потребителю. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы и позволяет определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта. В первую очередь необходимо составить карту потока создания ценности, в точности отражающую текущее состояние процесса. Это — карта фактического состояния. Затем при помощи этой карты необходимо сформировать видение того, каким можно сделать процесс в будущем. Это — карта будущего состояния.

После проведения аттестации и разработки карты потока создания ценности необходимо приступить к следующему, очень важному этапу реализации программы: разработка мероприятий совершенствования производственной системы с применением инструментов БП.