Традиционные социокультурные модели в индустриальных корпорациях

Структура дзайбацу

Система бизнес-отношений в Японии переняла множество традиционных черт. В основе корпоративных отношений лежали разные формы традиционных систем. Сюда можно включить исторические модели семьи и общины, и другие традиционные ассоциации, которые были рассмотрены в первой главе. Вырабатывая в течение многих столетий различные способы совместной жизнедеятельности, и добившись таких форм, при которых общественные взаимоотношения стали максимально удобными для их участников, японцы с приходом индустриализации перенесли эти модели в бизнес. Несмотря на постоянную модернизацию бизнес-отношений, их основополагающие принципы по-прежнему имеют традиционные корни.

В этой главе я буду рассматривать структуру корпораций дзайбацу, которые появились в Японии во второй половине XIX века, способствовали ее быстрой индустриализации и урбанизации, а потом были разрушены после Второй Мировой войны с тем, чтобы позже обрести новую форму в виде кейрэцу.

Изначально в Японии было четыре дзайбацу — Мицуи, Мицубиси, Ясуда и и Сумимото Кавада, Хисаси. Industrial Relations in Japan. Indian Journal of Industrial Relations, Vol. 1, No. 2 (Oct., 1965). С. 13. Это были холдинговые компании, которые положили начало мощному развитию японской экономики. Развиваясь вместе с ней и расширяя связи, дзайбацу создавали свои представительства в столицах Великобритании, США, Китая и Франции. Они контролировали экспорт и ввоз сырья в Японию, и были огромными экономическими корпорациями.

Сама система дзайбацу имела в себе вертикальную иерархию и четкую горизонтальную структуру. По вертикальной иерархии шло строгое подчинение низших должностей высшим, и дочерних фирм — головным. Здесь проявлялись уважение к старшим по должности, почитание старших по возрасту, понимание своего места в системе корпорации. Вертикальная иерархия обеспечивала обязательное выполнение приказов, четкое функционирование корпоративной системы и обозначала круг обязанностей каждого сотрудника. В рамках горизонтальной структуры осуществлялось взаимодействие внутри совета директоров или внутри каждой группы сотрудников, находящихся на должности одного порядка, отношения между дочерним группами Холлы, Эдвард и Милдред Рид. Hidden Differences: Doing Business with a Japanese; Doubleday, 1987. С. 21. Дзайбацу были организованы так же, как и родственная группа додзоку, головные и дочерние компании находились в отношениях, схожих со связью между главной семьёй додзоку и ее ответвлениями. Невыполнение своих обязанностей по отношению к руководству, равно как и невыполнение обязанностей руководителей по отношению друг к другу, являлось позором и грозило потерей авторитета. Из-за такой сильной ответственности при индустриализации японцы столкнулись с тем, что работа занимала очень много времени в жизни человека, он мог работать целый день напролет ради достижения каких-либо целей или выполнения плана Леонтьева Л. Е. Японские корпорации и корпоративные группы. Эволюция институтов. — Москва; ИМЭМО РАН, 2009. С. 43.

Система родственных отношений также была тесно вплетена в экономическую структуру корпорации. Членами совета директоров главной компании становились ближайшие родственники, директорами дочерних компаний соответственно становились их дети. Решение финансовых вопросов, такое, как, например, распределение инвестиционных ресурсов, могло иметь характер семейных собраний. Родственные отношения добавляли чувства ответственности, сплоченности, сопричастности к одной общей схеме, и теснее связывали ее участников между собой. Перекрестное акционирование — покупка головными фирмами акций дочерних фирм, и наоборот, обеспечивала дополнительную надежность и стабильность для всего дзайбацу.

Традиционная японская тяга к коллективному ведению дел проявлялась в дзайбацу во всем. Владельцы дочерних компаний не основывали свой собственный бизнес, а вписывались в общую схему дзайбацу на подчиненных правах, потому, что сотрудничество и всесторонняя помощь от головных компаний в ведении бизнеса предлагало более выгодные условия, чем индивидуальное предпринимательство. В обмен на следование правилам корпоративной политики директор дочерней фирмы мог рассчитывать на полный протекционизм в его отношении со стороны руководителей главной компании. Например, инвестиции дочерних фирм всегда контролировались главными компаниями, однако, в ответ дочерние фирмы могли рассчитывать на финансовую поддержку вроде льготных кредитов от банков Динс, Сердар. Monitoring the Monitors: The Corporate Governance in Japanese Banks and Their Real Estate Lending in the 1980s. The Journal of Business, Vol. 79, No. 6 (November 2006). С. 35., принадлежавших головным компаниям, а также пользовались опытом более крупных корпораций, чем они сами. Часто в головных компаниях существовала такая установка, согласно которой, чтобы прибыль, полученная головной компанией, не уходила из корпорации, ее вкладывали в дочерние компании.

Поводом для включения человека в структуру бизнеса могли являться не только родственные, но и соседские отношения. Часто такие неформальные связи могли служить социальным лифтом Стоногина Ю. Б. Бизнес-коммуникации в Японии как национальный социокультурный феномен. М.; 2015. С. 53. Например, при переезде из деревни в город, человек мог внутри своей общины земляков найти возможность устроиться на работу в корпорацию по связям. Положительная рекомендация от соседа или родственника была гарантией того, что человеку можно доверять, а значит, он будет хорошим работником. Связи помогали интегрироваться внутрь структуры корпораций, такая круговая порука обеспечивала стабильную и надежную организацию отношений.

Нельзя не учитывать эмоциональную составляющую структуры дзайбацу. Чувство солидарности и сопричастности к общему делу помогало добиваться максимальной эффективности в организации производства. Чувства взаимного уважения и доверия, пронизывающие всю деятельность корпорации, идущие из древних обычаев, были неписаными законами в регламенте дзайбацу. Например, кодекс чести самураев, Бусидо, уже не был главным официальным законом в Японии на рубеже 19−20 веков, однако, ответственность за свои слова поступки, обязательное сдерживание данного слова в форме невозможности не выполнить свою обязанность честно и добросовестно, так характерные для японского бизнеса, берут свои истоки именно оттуда. Каждому участнику бизнеса, от руководителей до самых простых сотрудников, была очевидна важность сохранения своего авторитета. Не сдержать слово, не выполнить свое обязательство по отношению к кому-либо, или сделать свою работу плохо, означало потерять всеобщее доверие и уважение. Невозможность каким-либо образом подрывать деятельность дзайбацу и прямое участие каждого сотрудника в делах компании, несомненно, помогало достигать высокой эффективности и быстрых темпов производства.

Традиционные общественные модели, не записанные в регламент корпораций, а являющиеся коллективно одобряемыми формами взаимоотношений, были, возможно, незаметной на первый взгляд, но самой коренной причиной бурного экономического развития целой страны. Взяв пример с системы родственных отношений додзоку, и интегрировав ее в организацию предприятий, японские компании грамотно организовывали рабочий процесс и добивались успеха. Те свойства, которые в течение многих веков формировались у жителей общин, их коллективные привычки, личная ответственность и добросовестный труд, оптимизация совместной работы ради повышения производительности, в условиях индустриального сектора помогли индустриализации целой страны.

Участников системы дзайбацу связывали те же отношения, что и родственников в системе ритуального родства оябун-кобун: главные компании имели права оябунов, обеспечивая защиту и поддержку дочерних компаний в обмен на соблюдение подчиненных обязанностей, а дочерние — права кобунов, выполнявших свои обязательства перед оябунами. Так в новых масштабах продолжила соблюдаться взаимная ответственность. В корне бизнес-отношений оказались черты, которые перешли из традиции в современность: уважение и чувство обязанности к старшим, существовавшие в отношениях между возрастными классами, или внутри системы профессионального образования иэмото. В случае кейрэцу, которые будут рассматриваться в следующем параграфе, традиции не только не утратили свою актуальность, но и увеличили свое влияние, под которым оказались бизнес-коммуникации и вся организация труда. Именно они инициировали постоянную рационализацию производства, ведь каждый сотрудник пытался обеспечить максимально высокую производительность своей работы. Именно за счет них была возможна такая высокая производительность при грамотном использовании ресурсов, ведь все сотрудники дзайбацу были заинтересованы в преуспевании своей корпорации.

Традиции интегрировались в современную структуру бизнеса, и стали фундаментом для построения бизнес-отношений. Они обусловили правильное функционирование каждого винтика в системах больших корпораций, поэтому те смогли так быстро развиться и выйти на конкурентоспособный уровень, а потом обогнать и начать лидировать в некоторых отраслях на мировом рынке. Традиции были той причиной, которая заставляла дзайбацу постоянно помнить о своем престиже, а каждое поколение преемников — работать на повышение стандартов, придерживаясь при этом традиционной корпоративной политики.

Поскольку соблюдение неписаных традиций помогало дзайбацу усиливаться, то можно сказать, что оно сыграло важную роль в их выживании. В течение первой половины ХХ века в Японии в результате сильной конкуренции постепенно отсеялись мелкие, недостаточно развитые предприятия Леонтьева Л. Е. Японские корпорации и корпоративные группы. Эволюция институтов. — Москва; ИМЭМО РАН, 2009. С. 27. В каждой отрасли появился большой конгломерат дзайбацу, который занимался своим делом в течение нескольких десятилетий, и чем лучше он справлялся со своими задачами, тем меньшей угрозе конкуренции он мог быть подвергнут. Крупные холдинги могли делить одну большую отрасль (например, транспорт), между собой, однако, мелкими отраслями обычно владела одна корпорация.

Возвращаясь к вопросу трансформации традиции в новых условиях, нельзя объяснять функционирование традиционных характеристик внутри корпораций простой преемственностью. Общины не начинали вдруг трансформироваться в промышленные предприятия, семьи не становились конгломератами в один день. Суть действия механизма была следующей: крупные семьи, постоянно приумножая свои капиталы и постепенно начиная свое производство, в условиях окончания феодализма и открытия свободного рынка во время периода Мэйдзи развернули семейные предприятия во всю мощь. Передача государственных предприятий в руки частных лиц, которыми и являлись крупные олигархические группировки Овчинников, Д. Л. Корпоративная культура в России и Японии: сравнительный анализ. М.; 2006. С. 46., дало мощный толчок и вывело дзайбацу на новый уровень. А готовые, формировавшиеся и используемые веками модели традиционных структур, пронизывающие множество сфер японского общества — семейные отношения в виде иэ и додзоку, сельскую и городскую общинную жизнь в виде организации общинного самоуправления, просто были применены в новых условиях. До второй половины XIX века не было прецедента для их функционирования в таких масштабах, но, когда он появился, они плавно включились в основу деловых отношений и ведения бизнеса.

Помимо положительной, хотелось бы рассмотреть и отрицательную сторону дзайбацу. Это были крупные корпорации-монополисты, захватывающие целые отрасли промышленности и соответственно, получающие возможность диктовать свои условия. Они были тесно связаны с банками, которые часто финансировали их на льготных условиях. Обогнав конкурентов и выйдя в лидеры рынка внутри страны, они могли оставаться неконкурентоспособными на мировом рынке из-за отсутствия отечественной конкуренции Овчинников, Д. Л. Корпоративная культура в России и Японии: сравнительный анализ. М.; 2006. С. 26. Несмотря на их работу в форме отлаженного механизма, они закрывали возможности для предпринимателей-новичков в этой отрасли, человек имел два варианта: либо интегрироваться в существующую систему на подчиненных правах, либо не заниматься ей вовсе. Более того, акционерное устройство дзайбацу сосредотачивало большую часть акций в руках его руководства. Большая концентрация собственности означала, что корпоративный контроль принадлежал физическим лицам, а не фондовому рынку, и это было связано с рисками для корпорации.

Такие факторы делали корпоративный сектор японской экономики слишком самостоятельным и действующим в своих интересах. Постепенно из механизма, способствовавшего развитию Японии, он стал превращаться в угрожающую возможность появления контролирующей правительство олигархии. Поэтому в конце 1930х годов правительство решило ослабить роль корпоративного сектора, создав плановую экономику. В итоге могущественные корпорации должны были подчиниться его интересам и работать по системе госзаказов. Не избежали контроля и руководство компаний — его обязали согласовывать свои действия с правительством, например, получать разрешение на выпуск ценных бумаг, или изменения в своем уставе.

Постепенно государственный контроль усилился, в начале Второй Мировой войны директора потеряли право устанавливать размер дивидендов и назначать менеджеров. Несмотря на формальное сохранение частной собственности, корпоративный сектор был фактически уничтожен такой экономической политикой государства. А после окончания Второй Мировой войны семейные корпорации были обвинены в пособничестве милитаристскому режиму в виде поставок вооружения и пособничества армии. А поскольку дзайбацу были по форме мощными семейными клановыми корпорациями, их недемократичность была посчитана устаревшей, и они были ликвидированы посредством ареста, изъятия и распродажи их акций. Все это делалось для того, чтобы создать новую, демократическую структуру открытых корпораций, в основе которых лежала бы не семейная иерархия, а опора на фондовый рынок и множество различных акционеров.

Так завершилась эпоха семейного бизнеса в Японии. Крупные олигархические группировки исчезли, а корпорации больше не зависели от семейных связей. Их акции были помещены в разные источники. На мой взгляд, распад дзайбацу было достаточно радикальной и быстрой сменой формы корпоративного управления еще до того, как устаревшая модель могла стать причиной упадка японской экономики. Двадцатый век был временем быстрых изменений, и, как резко начался стремительный взлет и активное развитие дзайбацу, так в течение одного десятилетия дзайбацу перестали существовать.

В этом, в какой-то мере, была вина и традиционных структур. Модель семейного устройства бизнеса в той форме, в какой она была в дзайбацу, перестала быть современной и успешной, какой она являлась на момент своего появления во второй половине XIX века. С изменениями, происходящими в стране и в мире, на фоне технического прогресса, высокой степени идеологизации общества и в ходе мощных потрясений, которые понесла Япония в результате своей активности в годы Второй Мировой войны, пришло время новой модернизации общества. Традиции уже не могли играть ту же роль, что и на протяжении практически целого столетия — со второй половины XIX века до второй половины XX. Было необходимо переосмыслить и изменить их место в японской экономике, и результатом такого изменения стали новые корпорации — кейрэцу, имеющие схожие функции, но организованные иначе, чем дзайбацу. О них и пойдет речь ниже.