Биография Пестеля. 
Основные проекты Пестеля по преобразованию России

аучная новизна состоит в выявлении существующих недостатков работы отдела кадров в организации и разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков. Анализ теоретических аспектов деятельности кадровой службы предприятия, актуализирует проблему совершенствования учета персонала. Особенно важным моментом является автоматизация учета персонала организации, которая в современных условиях позволяет не только проследить движение персонала, выявить основные проблемы, но и сформировать кадровый резерв. Обозначенную проблему в своих трудах затрагивали ученые. Однако алгоритм применения и внедрения современных информационных систем в практику деятельности бюджетных организаций, описан не был. В исследовании проводится анализ деятельности кадровой службы Войсковой части, которая периодически испытывает недостаток в квалифицированном персонале, что связано в первую очередь с отсутствием отдела кадров в организации. В свою очередь внедрение автоматики персонала организации поможет. В связи с этим, темой выпускной квалификационной работы была выбрана тема: «Повышение эффективности работы отдела кадров в организации». Объектом научного исследования является организация. Предметом исследования является система управления персоналом и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала в исследуемой организации. Целью исследования в выпускной квалификационной работе является исследование действующей системы управления персоналом в организации и разработка рекомендаций по внедрению автоматизированного учета персонала. В рамках поставленной цели, в работе определен ряд задач: — рассмотреть нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров; - определить локально-нормативные акты в организации; - провести анализ действующей системы управления персоналом в организации; - охарактеризовать технологии управления персоналом действующие в организации; - выявить недостатки действующей системы управления персоналом; - разработать рекомендации по внедрению автоматизированного учета персонала. Методологические основы исследования. Предмет изучения исследуемых проблем предопределил использование следующих методов исследования: общенаучных и специальных методов исследования. К специальным методам можно отнести метод комплексного экономического анализа, системный метод и др. Линейные руководители уполномочены направлять работу подчиненных, отвечающих за выполнение главных задач организации. Вместе с тем работники кадровых структур призваны помогать и давать советы руководителям с целью лучшего достижения ими цели, решения конкретных задач. Работники кадровых служб как самостоятельные субъекты управления выполняют следующие функции [33, С. 84]: — обеспечивают различные кадровые услуги для линейных руководителей; - вместе с руководителями разрабатывают управленческие решения и меры по их реализации; - выполняют собственные управленческие полномочия; - участвуют в разработке и внедрении корпоративной стратегии. Результативность — это достижение целей и задач, а эффективность — это путь и методы достижения цели. Результативность является измеримым и наглядным понятием, поскольку мы можем ее оценить на основании сопоставления результатов. А эффективность — более сложное понятие, и не всегда наглядно можно ее увидеть и оценить. Нормативные документы, регламентирующие работу отдела кадров. В работе отдела кадров любой организации важным является документальное обеспечение и закрепление деятельности в соответствии с действующими нормативными актами. Таким образом, работу отдела кадров регулирует комплексных законодательных нормативных актов на всех уровнях законодательных инициатив. Основным нормативно-правовым актом является Конституция России, также Федеральные законы, Постановления, Инструкции. Эти документы в своем большинстве регламентируют права и свободы работников организаций и предприятий. Кроме описанных нормативно-правовых актов, на предприятии также используются и локально-нормативные акты, которые рассматриваются в следующем разделе. 1.3. Документационное обеспечение управления персоналом в организации. В основе работа кадровой службы лежат не только нормативно-правовые акты, но также и локальные акты, которые кадровая служба предприятия составляет самостоятельно. Рассмотрим основные локальные акты, представленные на рисунке 2. Коллективный договор признан законодателем средством достижения баланса интересов работников и работодателя, имеет особое значение для эффективного развития производства в условиях рынка и обеспечения стабильности в обществе. Вместе с тем, он заключается на основе принятых сторонами обязательств. Следует отметить, что для того, чтобы коллективный договор действительно обеспечивал достижение баланса интересов работников и работодателя, принятия его сторонами определенных обязательств в сфере регулирования наемного труда должно носить добровольный характер. Важность аспекта добровольности при принятии работниками или работодателем на себя обязательств в коллективно-договорных отношениях и целесообразность закрепления в связи с этим принципом добросовестного ведения коллективных переговоров обращают внимание в отечественной правовой науке. Из вышесказанного логично сделать вывод, что коллективный договор имеет обязывающую природу и порождает обязательства для сторон, заключивших его. Исходя из общих положений теории права, общеобязательность установленного правила поведения является признаком нормы права. Причем, санкционированное государством Россия запрещение ввоза продуктов из стран Европейского союза охраняется государством. Принимая во внимание, что Закон предусматривает ответственность сторон за неопределенности выполнение условий коллективного договора, можно считать, что коллективный договор содержит общеобязательные правила поведения, санкционированные государством, то есть имеет нормативную природу. Общеобязательность положений коллективного договора для всех работников предприятия базируется на доктринальном положении, разработанном ученым еще в 1900 году. Ряд положений указанной доктрины нашли свое отражение в действующем отечественном законодательстве о коллективных договорах. Принимая во внимание динамику рыночных отношений, указанная позиция заслуживает внимания и законодательное воплощение. Но для этого закон должен четко определить правовую природу коллективного договора, который станет базовой основой для его эффективного правового регулирования. Трудовое право должно признавать и нормативную, и обязывающую природу коллективного договора. Для того, чтобы коллективный договор мог выступать эффективной формой социального партнерства в условиях рыночных отношений, он должен, прежде всего, выражать согласованную волю работодателя и работников по вопросам применения наемного труда. Дефиниция коллективного договора закреплена в Трудовом Кодексе. Нормативная теория трудового договора нашла законодательное отображение в странах дальнего зарубежья. Актуальность локального регулирования наемного труда активно отстаивается в современной отечественной правовой науке [55]. В силу этого в юридической науке понятие коллективного договора рассматривается, прежде всего, с позиции его нормативной природы. На предприятии должно содержаться положение, касающееся охраны и гигиены труда на предприятии. Обязанность доведения до сведения работников содержания правил под расписку должна быть выполнена работодателем в течение 5-ти рабочих дней со дня их утверждения. В Трудовом кодексе Российской Федерации вопрос внутреннего трудового распорядка отражены в разделе VIII «Трудовой распорядок. Дисциплина труда». Правила внутреннего трудового распорядка — это приложение к коллективному договору. Однако указанное положение не является обязательным требованием для работодателей, а отдано на его усмотрение, что обусловлено тем, что в соответствии с действующим трудовым законодательством с правилами должен быть ознакомлен каждый работник предприятия. Если же они с приложением к коллективному договору, то ознакомить работающего можно с единственным документом. Правила могут быть приложением к коллективному договору, порядок их разработки и согласования существенно отличается от процедуры заключения коллективного договора. Положения о структурных подразделениях предприятия — документ, который направлен на нормативно-правовую регламентацию деятельности каждого структурного подразделения. Кадровой службе при разработке положения о структурных подразделениях следует обратить внимание на определение статуса этого подразделения, его места в управлении предприятием, определение его внутренней организации. При разработке Положения следует учитывать особенности организации производства труда и управления в данном субъекте хозяйствования. Считаем целесообразным для разработки положений об условиях структурных подразделений, должностных инструкций создавать специальные комиссии, в состав которых включат специалистов юридической службы. Все приказы, распоряжения, решения, постановления, акты локального нормативного характера должны предварительно визироваться кадровой службой, независимо от того, каким структурным подразделением они готовились. Рассмотрим основные документы, используемые в организации для управления кадрами в таблице 2. Таблица 2 — Основные документы по управлению кадрами. Кроме представленных документов, в кадровом отделе используются документы в соответствии с типовым перечнем. Наличие документов кадрового отдела, имеющихся в организации: Протоколы Протокол проверки знаний по охране труда. Протокол проведения дня охраны труда. Протоколы проведения совещаний по обсуждению коллективного договора. Программы. Программа повышения квалификации кадров организации. Программа по адаптации персонала. Программа и лекция вводного инструктажа. Программа инструктажа на рабочем месте. Учебный план по охране труда для руководителей и специалистов с билетами. Учебный материал для обучения по охране труда. Положения. Положение о кадровом отделе. Положение об ответственности должностных лиц. Положение о службе ПБ, ОТ и ОС. Положение по организации работы в области охраны труда. Положение об организации работы по ОТ. Положение о стимулировании за ПБ и ОТ. Положение о проведении смотра-конкурса по охране труда. Другие документы по охране и безопасности труда. Таким образом, можно сделать вывод: 1. При разработке проектов локальных нормативных актов следует исходить из необходимости улучшение правового регулирования управления, совершенствование системы локальных нормативно-правовых актов, упорядочения или отмена организационно-правового механизма реализации действующего законодательства. 2. Юридическая служба как специфического структурного подразделения субъекта хозяйствования должна быть координатором разработки локальных нормативно-правовых актов на больших предприятиях, а на малых, средних предприятиях — организатором, а то и непосредственными исполнителями разработки локальных правовых актов, особенно, таких как Коллективные договоры, правила внутреннего трудового распорядка в производственных, обслуживающий организациях, положений о структурных подразделений (службы) и др. 3. В связи с тем, что отдельные руководители субъектов хозяйствования навязываются юридическим службам разрабатывать или визировать Локальные нормативные акты, которые не входят в круг их обязанностей и функций, следует дополнить подпункт 2 пункта 4 Общие положения о юридической службе. Войсковая часть 20 003 создана в населенном пункте Свердловской области в 1980 г. как эксплуатационная комендатура. Постановлением правительства Советского Союза в недрах горы началось боевое строительство объекта специального назначения. В 2006 г. по завершении строительства большей части основных сооружений объекта эксплуатационная комендатура реорганизована в Центр боевого управления Ракетных Войск Стратегического Назначения (далее — РВСН). Структура организации представлена на рисунке 3: Войсковая часть 20 003. Штаб. Отделения и службы. Управление. Основные подразделения. Дежурные смены. Узел связи. Эксплуатационная комендатура. Рота охраны и разведки. Рота обеспечения. Медицинский пункт. Пожарная команда. Подразделения обеспечения и охраны. Рисунок 3 — Структура организации. Штатная структура военного объекта — это разделение части на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление военнослужащих на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют весь личный состав. До 2010 года в штат управления входила финансовая служба, которая выполняла функцию бухгалтерии, вела учет финансовых и нефинансовых активов. После сокращения финансовой службы функцию учета материальных средств была передана отделению учета материальных средств № 22 (далее — ОУМС № 22) ФКУ «УФО МО РФ по Свердловской области», а начисления заработной платы и прочих финансовых начислений на «ЕРЦ МО РФ», г. Москва. Взаимодействие организации со структурными подразделениями финансовых органов Министерства обороны представлены на рисунке 4. МО РФ. Вышестоящие звенья управления. ЕРЦ МО РФ. УФО МО РФ. Довольствующие органы. Войсковая часть 20 003. ОУМС № 22 УФО МО РФ. Другие ОУМС УФО МО РФ. Материальный учет. Начисление денежного довольствия и других выплат и удержаний. Рисунок 4- Схема взаимодействия войсковой части 20 003 с УФО МО РФ. Военный объект организации предназначен для ядерного содержания. Основным направлением деятельности организации является боевое дежурство, защита и оборона страны. В силу присущих организации качеств отсутствует кадровый отдел. Все функции по кадрам возложены и на старшего офицера и старшего помощника начальника штаба. Согласно штатному расписанию на 2017 г, в организации числятся 543 человека, в том числе: офицеры — 128, прапорщики — 40, военнослужащие по контракту — 144, — военнослужащие по призыву — 149, — гражданский персонал — 82. Представим эту структуру кадров в виде диаграммы, рисунок 5. Рисунок 5 — Структура кадров в организации по состоянию на 01.01.2017 года. Таким, образом, исходя из рисунка, можно сказать, что на сегодняшний день в структуре сотрудников преобладают военнослужащие по контракту и по призыву. К военнослужащим по призыву относят граждан, которые на основании Федерального закона «О воинской обязанности и военной службе» от 28.03.1998 N 53-ФЗ, призваны для несения военной службы. Рассмотрим укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы, таблица 3. Таблица 3 — Укомплектованность кадрами организации в период с 2014 по 2016 годы. Достижение относительно высокого уровня укомплектованности штатных должностей в организации обуславливается внешним и внутренним совместительством. Рассмотрим систему управления организацией в 2014 — 2016 годы. Набор персонала — это создание резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников. Процессы отбора персонала при найме, осуществляются старшим офицером. Для сотрудников, которые проходят процедуру трудоустройства, существует 4 этапа найма. Этап 1. Знакомство с организацией. Этап 2. Собеседование в подразделении, написание заявления на прием. Этап 3. Прохождение медицинской комиссии и инструктажей по технике безопасности. Этап 4. Процедура оформления в организацию. Проведем анализ кадрового состава государственной бюджетной организации. Проанализируем соотношение групп персонала по полу в таблице 4. Таблица 4 — Тендерная структура организации. Рисунок 6 — Состав персонала организации по тендерному признаку. По данным таблицы следует, что в организации в половом составе работников за период с 2014 года по 2016 год преобладает количество мужчин. Это связано со спецификой деятельности организации. Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2017 года. Таблица 5 — Качественный состав персонала организации по образованию. Год. Численность. Всего. Высшее. Рисунок 7 — Состав персонала организации по образованию. Таким образом, исходя из таблицы 5, мы видим, что в исследуемом периоде качественный состав персонала организации остается неизменным. Можно сказать, что в организации преобладают сотрудники со средним профессиональным образованием, их доля оставляет 50% - это в основном рядовые. Таблица 6 — Качественный состав персонала организации по возрасту. Рисунок 8 — Состав персонала организации по возрасту. Исходя из таблицы, можно сказать, что 50% сотрудников — это люди 21 -30 лет, что связано со срочной воинской службой. Таблица 7 — Качественный состав персонала организации по стажу работы. Рисунок 9 — Состав персонала организации по стажу работы. Анализируя продолжительность работы в организации, можно сказать, что большинство сотрудников работает в части от 1 до 5 лет, что свидетельствует о хорошем моральном климате организации. Таблица 8 — Движение персонала организации за 2014 — 2016 годы. Показатель. Значение показателя. Значит, в исследуемом периоде коэффициент текучести растет. Адаптация — это процесс приспособления человека к новой среде. При осуществлении процесса управления персоналом, важным является его развитие. Развитие персонала — это совокупность организационно-экономических мероприятий по предоставлению всем работникам равных возможностей для раскрытия своего потенциала, получения достойного вознаграждения и служебного продвижения. Оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Оценка персонала происходит на основе производства аттестации кадров. Процедура оценки деловых и личностных качеств сотрудников должна подразумевать использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки работников, постоянного стимулирования к повышению квалификации, улучшения качества и эффективности. Численность работников, занятых на рабочих местах на конец отчетного года, чел. Списочная численность работников, чел. Численность женщин, чел. Численность лиц в возрасте до 18 лет, чел. Для оценки мотивации и стимулирования труда организации было проведено анкетирование с целью определения отношения сотрудников организации к аттестации. В анкетировании приняли участие 30 человек. Целью анкетирования является анализ мотивационной среды. Результаты представлены в таблице 10. Таблица 10 — Анализ мотивационной среды. Проведенное исследование показало, что сотрудники готовы добиваться высоких результатов в своей работе и при этом получать справедливое вознаграждение. Вознаграждением может быть достижение и признание успеха, интерес к работе. Из результатов исследования так же видно, что удовлетворенность сотрудников своим социальным и служебным положением можно определить в пределах 30%. Исходя из анализа развернутых ответов на вопросы, можно сделать выводы, что люди заинтересованы в продвижении по службе после успешного прохождения аттестации. Также, при оценке организации труда в организации, была проведена оценка социально-психологического климата. На основе полученных данных была составлена таблица, приведенная в Приложении 1. На основе данных, приведенных в таблице, можно сказать, что большинство экспертов считают, что в организации преобладает благоприятный климат. Анализ уровня оплаты труда показал, что бюджетное финансирование работников основных категорий специалистов федерального подчинения ниже, чем тех же специалистов-бюджетников муниципального областного уровня более чем на 30−50%. Поэтому штатная численность сотрудников постепенно уменьшается и пополнение идет за счет внутренних совместителей. Среднегодовая численность работников по основной ставке в 2016 году составила 50% от необходимого по штатному расписанию организации. Можно сделать вывод, что в связи с низкой оплатой труда сотрудники вынуждены увеличивать нагрузку по работе, совмещая работу в нескольких составах, что снижает качество производительности труда и увеличивает социально-психологическую напряженность в коллективе. Возрастная структура в организации — это преобладание специалистов пенсионного возраста — 60%, 30% вновь принятых специалистов (от 23 до 33 лет), 10% - специалистов и сотрудников среднего возраста. Высвобождение работников — движение работников. Существует возможность расчета гражданского персонала по собственному желанию. Определяя недостатки действующей системы управления, следует отметить, что на сегодняшний день, недостатками системы управления персонала являются перечисленные на рисунке 10. Рисунок 10 — Недостатки системы управления персоналом. Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что, несмотря на внимание к управлению кадровым персоналом в организации существуют недостатки, которые необходимо устранять с помощью современных методов учета персонала. Таким образом, анализ действующей системы управления показал, что исследуемая организация использует для регламентации деятельности отдела кадров, документы, которые соответствуют законодательным и нормативным актам РФ. Анализ действующей системы управления персоналом в организации показал, что в организации нет возможности продвижения по службе. Эта причина приводит к увольнению ключевых и перспективных сотрудников, которые стремятся к развитию карьеры. По этим причинам наблюдается высокая текучесть кадров. Значительным недостатком службы управления кадровым составом также является отсутствие автоматизации учета персонала. Отсутствует мониторинг удовлетворенности условиями труда. Наблюдается социально-психологическая напряженность в коллективе. Указанные недостатки оказывают негативное влияние на работу организации и требуют немедленного решения. Повышение эффективности работы отдела кадров. Внедрение системы автоматизированного учета персонала. Основным мероприятием, которое необходимо внедрить в организации, является восстановление кадровой службы организации. Для этого необходимо внедрить штатную единицу специалиста по кадрам. Рассмотрим пути внедрения автоматизированного учета персонала в организации. Для этого необходимо подобрать информационную систему управления. Для совершенствования условий кадровой деятельности в организации, предлагается введение автоматизированной системы управления персоналом типа ERP — системы «Галактика», что позволит осуществлять более точный систематический учет, планирование и контроль за движением персонала. Автоматизация поступлений и выбытия персонала, позволит в любое время информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы. Проведем сравнительную характеристику систем «1С: Предприятие 7.7 «и ИС Галактика, таблица 11. Таблица 11 — Сравнительная характеристика информационных систем. Исходя из цены, представленной на сайте, организация понесет расходы по приобретению объединенной лицензии «Управление персоналом» — расширенная конфигурация, в размере 90 320 руб. Эти инвестиции необходимы на приобретение программного обеспечения, также в смету расходов следует добавить стоимость дополнительных компьютеров в размере 80,68 тыс. руб., установки сети и обучение работников, которые будут работать в системе в размере 89 тыс. руб. Планируется, что за 1 год инвестиции для внедрения автоматизированной системы окупятся, а эффект от этого мероприятия предприятие получит по таким направлениям, как: снижение текучести персонала, улучшение эффективности работы кадровой службы. Эффективность от предложенных мероприятий. Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий. Таблица 12 — Затраты улучшения работы отдела кадров в организации. Статья затрат. Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты. Приобретение объединенной лицензии «Управление персоналом» — расширенная конфигурация. Приобретение компьютерной техники. Обучение работников.

Введение

штатной единицы специалиста по кадрам. Итого затрат. Таким образом, для реализации мероприятий необходимо затратить 376,0 тыс. руб. Оценивая социальную эффективность предложенных рекомендаций, была проведена оценка показателей, представленных в таблице 13. Таблица 13 — Показатели социальной эффективности внедрения предложений. Показатель. До внедрения мероприятий. После внедрения мероприятий. Изменение показателя. Оценим риски проекта с помощью методов формирования карты рисков. Текущая вероятность рисков была получена на основе реестра рисков, таблица 14. Таблица 14- Реестр рисков при внедрении мероприятий по повышению эффективности отдела кадров организации. Наименование риска. Описание риска. Текущая вероятность. Метод реагирования. Увольнение ключевого сотрудника. Увольнение финансиста приведет к потере значительной части наработанной клиентской базы и как следствие снижение продаж. Поиск сотрудника, обучение имеющихся сотрудников. Отсутствие персонала требуемой компетенции. Сложности с подбором квалифицированных специалистов. Обучение сотрудников компании. Необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом. Неправильный подбор методов стимулирования персонала. Поэтапный контроль за реализацией стратегии. Непринятие персоналом новой системы контроля. Сложности с внедрением Галактика систем в практику деятельности компании. Внедрение элементов системы для учета отдельных операций. Недостаточная защита информации. Распространение корпоративной информации в результате увольнения сотрудника. Разграничение доступа сотрудников к конфиденциальной информации. Далее построим карты рисков. Рисунок 11 — Карта риска до принятия превентивных мер. Рисунок 12 — Карта риска после принятия превентивных мер. Шкала по ущербу — вероятность. Рисунок 13 — Карта риска после принятия превентивных мер с линейной шкалой по ущербу. В третьей главе выпускного квалификационного исследования были рассмотрены пути повышения эффективности работы кадровой службы. Следует отметить, что приоритетным направлением является автоматизация учета персонала. Так, оценка внедрения модуля ERP систем на предприятии для четкой организации, систематического учета и ежедневного анализа использования ресурсов и, как следствие, улучшение уровня входного контроля движения кадров. Инвестиции на проведение предложенного мероприятия по внедрению информационной системы окупятся примерно за год, что указывает на их эффективность.

Заключение

Целью исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе, была оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдела кадров в организации. Для достижения поставленной цели в работе был решен ряд задач, среди которых анализ нормативных документов, регламентирующих работу отдела кадров и локально-нормативных актов в организации. Следует отметить, что перечень документов, регламентирующих работу отдела кадров — широк и этот перечень расширяется также в соответствии со спецификой деятельности отдела кадров организации. Основным нормативно-правовым актом является Конституция России, также Федеральные законы, Постановления, Инструкции. Эти документы в своем большинстве регламентируют права и свободы работников организаций и предприятий. К локально-нормативным актам относятся, прежде всего, Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Штатное расписание, Положения о структурных подразделениях предприятия. Следует отметить, что именно эти документы непосредственно регулируют деятельность работников в соответствии со спецификой работы конкретного предприятия. Таким образом, в теоретическом разделе выпускной квалификационной работы, была проведена систематизация нормативных документов, которые регулируют деятельность отдела кадров предприятий и организаций. Рассматривая практические аспекты применения нормативных актов, был проведен анализ действующей системы управления персоналом в организации. На основе анализа было определено, что исследуемая организация использует для регламентации деятельности отдела кадров, документы, которые соответствуют законодательным и нормативным актам РФ. Следует отметить, что в организации отсутствует кадровый отдел и функции управления кадрами выполняют старший офицер и старший помощник начальника штаба. В 2016 году, 22% сотрудников имеет стаж свыше 5 лет по специальности. Это представляет некоторую проблему. Дело в том, что более молодые сотрудники (с меньшим стажем) имеют больший инновационный трудовой потенциал и большую мотивация к активной работе. В 2016 году происходит увеличение количества уволенных сотрудников, что является негативной тенденцией для организации. В 2016 году наблюдается рост текучести кадров, что свидетельствует о снижении эффективности работы с кадрами. Таким образом, можно сделать вывод, что администрации организации в плане подготовки и переподготовки кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации работников нужных специальностей, так как данным вопросам в организации уделяется недостаточно внимания. Аттестация на присвоение квалификационных разрядов проводится лишь для молодых сотрудников, принятых на работу в качестве учеников, после прохождения ими обучения. Основными недостатками действующей системы управления персонала, являются: — низкая удовлетворенность персонала условиями работы; - отсутствие отдела кадров; - нарушение штатной дисциплины; - социально-психологическая напряженность в коллективе; - отсутствие автоматизированного учета персонала. Для преодоления указанных недостатков, было предложено рассмотреть возможность внедрения автоматизированной системы управления персоналом типа ERP — системы «Галактика», что позволит осуществлять более точный систематический учет, планирование и контроль за движением персонала. Автоматизация поступлений и выбытия персонала, позволит в любое время информировать ответственное лицо касательно реальной потребности в персонале, планировать кадровый резерв на наиболее ближайшую перспективу. Именно более реальный и точный учет персонала и своевременность подбора позволит устранить дополнительные расходы. Важным мероприятием, которое значительно повысит эффективность работы с кадрами на предприятии, является восстановление службы управления кадрами. Для этого необходимо ввести новую штатную единицу — специалиста по кадрам. Это позволит скоординировать работу по кадрам в руках ответственного лица, повысить эффективность работы с кадрами за счет появления возможности монитора рынка труда и создавать кадровый резерв для организации, также наличие специалиста по кадрам позволит более эффективно следить за развитием кадров в организации. Внедрение штатной единицы — специалиста по кадрам, значительно повышает социальную эффективность работы отдела кадров в организации. На основе выбранных показателей оценки социальной эффективности, можно утверждать, что произошло увеличение на 16%. То есть специалист по кадрам активно занимается разработкой локальных нормативных документов для регламентации работы персонала. Также, следует отметить, что специалистом по кадрам разрабатываются и уточняются положения о структурных подразделениях. За исследуемый период, были пересмотрены 5% положений о структурных подразделениях. За счет организации мероприятий по адаптации кадров, продолжительность периода адаптации сократилась на 13%. Специалист по кадрам составляет графики мероприятий по развитию кадров организации, поэтому в исследуемом периоде произойдет снижение текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития на 4%. Растет количество работников удовлетворенных условиями труда на 17%. Значит, внедрение штатной единицы специалиста по кадрам является эффективным для деятельности в области персонала. Таким образом, можно сказать, что цель работы, которая состояла в повышении эффективности работы отдела кадров — реализована, и действительно, удовлетворенность персонала условиями работы возросла, социально-психологическая напряженность в коллективе уменьшилась, внедрен автоматизированный учет персонала и штатная единица специалиста по кадрам. Теоретические и методические аспекты сортировки. Исследование понятийного аппарата сортировки. Особенности принятия стратегических решений в области сортировки. Методы принятия решения о сортировке. Оценка экономической эффективности и критерии решения о сортировке. Анализ перспектив внедрения сортировки в организации. Анализ развития сортировки за рубежом, в РФ, в РТ. Общая характеристика организации. Анализ систем управления организацией. Анализ практики сортировки в организации. Предложения по формированию концепции стратегии сортировки. Предложения по разработке алгоритма принятия решения о сортировке. Предложения по организационному взаимодействию в рамках контроля и снижения риска. Предложения по трансфертному ценообразованию.

Заключение

Библиография. Приложения. Приложение 1. Анализ показателей развития. Приложение 2. Бюджет доходов и расходов на 2009 год по ЦФО ООО «ХХХ». Приложение 3. «Узкие» места". Приложение 4. Схема ОСУ ООО «ХХХ» с указанием звеньев и уровней управления. Приложение 5. Локальный сметный расчет. Оценка экономической эффективности и критерии решения об атоме. Выводы по анализу показателей развития (в динамике за 3 года). 1. На протяжении трех лет в ООО «ААА» отмечается рост практически по всем приведенным показателям. Так капитализация выросла в 9 раз; 2. Отмечается рост основных средств в 17 раз. Приобретены производственные цеха и земельные участки, которые ранее арендовались у предприятия ГК «ИНВЭНТ». Куплены производственное оборудование, инструменты, транспорт; 3. В связи с ростом объемов реализации в 2,4 раза за 3 года, отмечается увеличение численности персонала в 1,8 раза, причем имеется также рост АУП, т.к. происходило заполнение и функциональных отделов; 4. Рост себестоимости реализованной продукции меньше, чем выручки и составляет 2,2; 5. С увеличением объемов производства отмечается увеличение доли занимаемого рынка в РТ; 6. Отмечается снижение рентабельности. Это связано с освоением российского рынка, участием в тендерах, осуществлением ремонтов цехов, привлечением персонала и увеличением ФОТ; 7. Социальные обязательства предприятие выполняет своевременно, желая иметь квалифицированный персонал, о чем свидетельствует рост средней зарплаты на 20%; 8. Отмечается рост заемных средств, которые являются источником финансирования инвестиционной программы, пополнения оборотных средств, для финансирования почтовых договоров и взятием нагрузки за другие предприятия ГК «ИНВЭНТ». Анализ показателей развития (в динамике за 3 года) (см. приложение 1). 1. На протяжении трех лет в ООО «ХХХ» отмечается рост практически по всем приведенным показателям. Так капитализация выросла в 9 раз; 2. Отмечается рост основных средств в 17 раз. Приобретены производственные цеха и земельные участки, которые ранее арендовались у предприятия ГК «ИНВЭНТ». Куплены производственное оборудование, инструменты, транспорт; 3. В связи с ростом объемов реализации в 2,4 раза за 3 года, отмечается увеличение численности персонала в 1,8 раза, причем имеется также рост АУП, т.к. происходило заполнение и функциональных отделов; 4. Рост себестоимости реализованной продукции меньше, чем выручки и составляет 2,2; 5. С увеличением объемов производства отмечается увеличение доли занимаемого рынка в РТ; 6. Отмечается снижение рентабельности. Это связано с освоением российского рынка, участием в тендерах, осуществлением ремонтов цехов, привлечением персонала и увеличением ФОТ; 7. Социальные обязательства предприятие выполняет своевременно, желая иметь квалифицированный персонал, о чем свидетельствует рост средней зарплаты на 20%; 8. Отмечается рост заемных средств, которые являются источником финансирования программы, пополнения оборотных средств, для финансирования оплатных договоров и взятием нагрузки за другие предприятия ГК «ИНВЭНТ». Анализ бюджета (см. приложение 2). Анализ бюджета включает в себя: 1. Бюджет доходов и расходов на 2009 год по ЦФО. 2. Бюджет доходов и расходов на 2010 год по ЦФО. 3. Бюджет доходов и расходов на 2011 год по ЦФО. 4. Смета затрат на 2011 год. 5. Расшифровка статьи 1.2. «Услуги производственного характера». 6. Расшифровка статьи 1.3. «Вспомогательные материалы». 7. Расшифровка статьи 5. «Прочие расходы». Выводы по анализу бюджета. 1. На протяжении трех лет отмечается выполнение плана по выручке (101%-110%). Это связано с вложенными усилиями руководства и персонала предприятия. Кроме этого имеется выстроенная система бюджета на предприятии, включающей в себя регламентные документы, введенные приказами, предусматривающие процедуру корректировки бюджетов. В разработке бюджетов принимают участие все исполнители, ответственные за свои участки; 2. Расходы предприятия планируются под разработанный план продаж продукции — переменные расходы: закупка сырья и материалов, вспомогательных материалов, ФОТ рабочих, налоги, командировочные, реклама и постоянные расходы: ФОТ АУП, аренда, связь и прочее; 3. Если планируется значительное увеличение объемов продаж, то закладываются инвестиционные вложения, сопровождающиеся подробными расчетами (сроков окупаемости). В результате появляются дополнительные расходы в бюджете: амортизация, налог на имущество, земельный налог; 4. В 2010;2011 гг. осуществлены расходы, необходимые для входа на российский рынок: сертификация и аттестация продукции для ФСК, сертификация СМК, усиленная реклама, увеличение штата коммерческого отдела. 5. Осуществлены расходы, связанные с безопасностью предприятия — закупка лицензионных программных продуктов. 6. Отмечается сильное увеличение расходов на обслуживание процентов по кредитам и займам. Исходя из анализа показателей развития и анализа бюджета мы видим проблемные «узкие» места организации (см. приложение 3). 2.3. Анализ систем управления организацией. Схема организационной системы управления ООО «ХХХ» с указанием звеньев и уровней управления (см. приложение 4). Представленная ОСУ относится к линейно-функциональной структуре. Качественный и количественный состав ОСУ определяется целями и задачами предприятия, формализуется в должностных инструкциях и прочих внутренних актах. Контроль осуществляется: при проведении периодических ежегодных и внеочередных аттестациях; при контроле исполнительской дисциплины в ВРМ системе совмещенной с СЭД предприятия; при составлении ГПР предприятия с использованием утвержденных нормативов производства. В соответствии с принципом делегирования полномочий и принципом разделения труда по видам деятельности, данная ОСУ является оптимальной и соответствует многим предприятиям данной сферы деятельности (РФ и Европы). Фактически управляемость ОСУ с учетом применения IT-технологий находится в пределах нормативной. Какие же функции можно отдать? Предварительный ответ на данный вопрос можно получить из анализа организационной структуры. На ОСУ ООО «ХХХ» мы видим основные направления предприятия. Производство электротехнического оборудования среднего напряжения. Производство электротехнического оборудования низкого напряжения. Производство блочных комплектных трансформаторных подстанций. Производство металлоизделий. Инжиниринг и сервисные услуги. Все эти производства связаны между собой сырьевой продукцией. Например для того, чтобы изготовить БКТП (Блочная Комплектная Трансформаторная Подстанция) необходимо изготовить внутренние компоненты на других смежных производственных площадках данного предприятия, в нашем случае это электротехническое оборудование среднего напряжения, электротехническое оборудование низкого напряжения и металлоизделия. Внутренние перемещения сырья для производства конечного продукта осуществляется транзитными ценами т. е. себестоимость сырья плюс накладные расходы производства производившего сырье. Данное решение приемлемо для производственного предприятия кто выпускает продукт в малом количестве. Так как стратегия предприятия ООО «ХХХ» направлено на бурное развитие и освоение новых рынков, компания активно разрастается новыми продуктами, что загружает существующие производственные мощности в несколько раз завышав его реальные возможности. Исходя из целей и стратегии компании можно предположить, что последующим шагом в росте предприятия и стратегическом планировании будет реструктуризация компании на основе стратегии. Следуя в данном направлении не трудно будет вычислить какие функции попадут под реструктуризацию и отданы. На основе реструктуризации компании правильнее будет первым делом перевести вспомогательные производства. Инжиниринг и сервисные услуги. Производство металлоизделий. По итогам реструктуризации провести анализ деятельности компании. Подсчитать стоимость производимой продукции, проверить динамику уменьшения или увеличения издержек, рассчитать прибыль головной компании и т. д. После анализа всех показателей производиться корректировка стратегии и уже потом продолжают принимать решения по дальнейшей развитии компании. «Корневые» продукты. Что имеется? Основные продукты производства: камера с одностороннем обслуживанием, ячейка — комплектно распределительное устройство. Блочно-комплектно трансформаторная подстанция в бетонной оболочке. Низковольтное комплектное устройство. Металлоизделия различной формы и сложности. Стратегические зоны — не менее 4 новых, которые возможны. Проведённый анализ продукции, закупленной ООО «ППТК» за 2006 год (по заявкам), показал, что из 143 групп товаров стоимостью 2 608 500,66 руб. в группу, А вошли 23 группы товаров общей стоимостью 2 073 639,20 руб., из числа которых коммерческий отдел отобрал следующие: — кабельно-проводниковая продукция; - трубы полиэтиленовые, труба в трубе; - щитовое оборудование; - трансформаторы силовые; - подстанции трансформаторные на сумму 479 039,83 руб. В группу В вошли 27 групп товаров, стоимостью 390 062,78 руб., из которых ООО «Энергия» отобрал следующие: — изоляторы; - арматура к СИП; - бумажная продукция; - автоматические выключатели, стоимостью 74 793 616,161 руб. В группу С вошли 93 группы товаров, стоимостью 144 798,68 р., из которых ООО «Энергия» отобрал следующие: — муфты кабельные отечественного производства; - патроны и предохранители; - источники света; - реле, зажимы, блоки защиты; - светильники; - кабельные системы; - рубильники; - пускатели; - муфты кабельные; - электронные агрегаты (бензиновые генераторы); - запчасти к приводам для разъединителей; - переключатели; - пост кнопочный; - выключатели концевые на сумму 30 565,2. Формулировка стратегического набора компании (портфеля бизнеса) — главный продукт производства — это оборудование на среднее напряжение. Собственное производство металлоизделие, производство коммутационных аппаратов, производство трансформаторов, производство комплектно трансформаторных подстанций в бетонной оболочке, сборочные цеха. Ставка на перспективу — использование энергичных ресурсосберегающих технологий, производство высоковольтного оборудования. Основные конкурентные преимущества организации и руководителя. Основными корневыми компетенциями для ООО «ХХХ» являются высокие технологии, оборудование, нацеленность на развитие, наличие СМК, широкая продуктовая линейка, квалифицированный персонал, способный участвовать в разработке новой продукции, тесные взаимоотношения с партнерами. На сегодняшний день наблюдается прогресс в технологии производства электротехнического оборудования и развитии инжиниринга. Участие и посещение нашими специалистами научных семинаров, международных и российских выставок, посвященных достижениям в области энергетической эффективности и ресурсосбережения, позволяет нашему предприятию быть в тренде последних разработок и успешно применять их при разработке нового и модернизации существующего оборудования. Предприятие располагает собственными производственными мощностями: сборочным цехом электрооборудования, цехом изготовления металлоизделий, цехом производства трансформаторных подстанций. Производства оснащены современным импортным оборудованием: оборудование для обработки тонколистового метала, «SMS» — формы для отливки бетона, линейка пневматического инструмента и компрессоров, линия по обработке медной шины и тонколистового металла, — гидравлические пресса, — автоматическая линия по обработке провода и т. д. Это позволяет реализовывать новые проекты и снижать себестоимость продукции. Высокие амбиции высшего руководства предприятия и управляющей компании толкают весь коллектив на процесс бесконечного развития. Например: в 2011 году были разработаны и произведены 8 типов оборудования, организована и произведена работа по СМР, ПНР, Автоматизации на 4 объектах; на 2012 год запланирована разработка 12 типов оборудования, увеличение производственных площадей на 5000 кв.м. (в связи с увеличением реализации продукции в двое). На предприятии действует сертифицированная по стандарту ИСО 9001−2008 СМК, которая постоянно актуализируется. По состоянию на сегодняшний день линейка выпускаемой продукции составляет четыре основные группы электротехнического оборудования: Комплектные распределительные устройства напряжением 6−10 кВ (КСО, КРУ и т. д.). Низковольтные комплектные устройства 0,4 кВ (НКУ, ЩО, ВРУ, КРМ и т. д.). Блочные комплектные распределительные трансформаторные подстанции (бетонной, панельной и металлической оболочке). Шкафы автоматизации (РЗА, АЭСКУЭ, АСУТП). Постоянно ведутся работы по разработке и освоению новой конкурентоспособной (по себестоимости и качеству) на рынке продукции. На предприятии имеются квалифицированные специалисты, способные учувствовать в разработке новых видов продукции. Постоянно проводиться работа над повышением их квалификации (обучение, посещение научных семинаров за рубежом). Сложившиеся тесные отношения с поставщиками, заказчиками и партнерами дают нам возможность получения дополнительных возможностей по: разработке новых видов продукции, снижению себестоимости, снижению сроков комплектации заказов, изучению основных элементов корпоративной культуры ключевых клиентов, передаче (в случае перегрузки). Рассматривая основные конкурентные преимущества руководителя Компании, необходимо оценивать управленческую, финансовую, корпоративную, коммерческую, инновационную и социальную эффективность компании. Слова и действия — могут вызывать высокую степень общественного доверия. Практически сортировка использовалась производственным предприятием только в исключительных ситуациях. Из-за большого спроса и быстрых темпов роста заявок на производство оборудование, компания не успевала увеличивать производственные мощности. Отсутствие планового увеличения производственных мощностей, явилось следствием некорректным анализом рынка сбыта. На практике это выглядело как передача мало бюджетных и технологически не сложных в производстве оборудований сторонней организации, которая имеет идентичный вид деятельности. Но даже отдавая часть заказов, компания оставляла право за собой комплектовать партнеров металлоизделиями и материалами для производства конечного продукта. Ранее упомянутый опыт был применен для выполнения всех заказов в срок, но используя этот опыт компания проанализировала метод работы со смежными компаниями по стратегии. Используя определенный опыт, сортировку применили и в других направлениях производственной предприятии. Так в 2011 году инжиниринговая служба выполнила услуги по монтажу и пуску-наладке электротехнического оборудования собственного производства не посредственно на территории заказчика. Рассмотрим более подробно данные виды работы. Монтажные виды работы включают в себя общестроительные виды работы используя тяжёлую технику и сами монтажные работы электротехнического оборудования. Если в случае монтажных работ компетенции у службы инжиниринга достаточно, то в части общестроительных работ и использования тяжелой техники привлекли партнеров. Во-первых, для выполнения строительных работ и работы с тяжёлой техникой требуют определенные допуски для выполнения данных видов работ и соответствующую дорогостоящую технику, что увеличивает определенные издержки компании в целом. Во-вторых, для проведения высоковольтных испытаний требуется профессиональные специалисты с соответствующими группами по безопасности и знаниями, а так же, как и выше упоминал дорогостоящая оборудование и допуски для выполнения данных видов работ. Используя простые инструменты для решения поставленных задач компания сохранила свое лицо перед заказчикам и более того приобрела необходимые компетенции, опыт и исходные данные для дальнейшего анализа по применению этой ерунды. Исходя из анализа производственного предприятия, предлагаю следующий алгоритм принятия решения на примере службы инжиниринговых и сервисных услуг (см. рис. 5). Рис. 5. Алгоритм принятия решения. Производство электромонтажных и пусконаладочных работ. Производство электромонтажных и пусконаладочных работ. Не отдавать. Не отдавать. Является ли функция ключевой? Собственные издержки выше. Стоимость собственного производства работ выше чем несобственная стоимость. Предложенный алгоритм включает следующие этапы: постановка целей — целесообразность отдавать функции, формирование отсекающих критериев, в соответствии с которыми для передачи выбирают не ключевые и некритичные функции. Анализ функции на предмет уменьшения издержек и влияния на конкурентные преимущества предприятия. В соответствии с выше указанного алгоритма предлагаю следующую организационную структуру производственного предприятия. Каждое направление производства выделить в отдельное юридическое лицо со своим бюджетом и инвестиционным планом развития. Функции управляющей компаний будут стратегическое планирование, контроль за итоговыми финансовыми показателями и бизнес-планов. Такая модель позволит значительно снизит себестоимость продукции и увеличить прибыль управляющей компании. 3.2. Предложения по организационному взаимодействию в рамках контроля и снижения риска. По функции организационного взаимодействия в рамках снижения риска мы отвечаем на вопрос: «как эта функция будет выполняться сторонними организациями? Насколько это будет эффективно?». Но не забываем об уже упомянутых транзакционных издержках. Почему тема настолько актуальна сегодня, как раз потому что уровень транзакционных издержек велик. Те же самые издержки на подготовку подписания договора: сейчас подборка потенциальных партнеров с помощью интернета стала быстрее и дешевле, здесь же можно ознакомиться с отзывами о работе компании, какие-то вопросы можно обсудить по видеоконференции, не затрачиваясь на дорогостоящие перелеты и т. д. В этом смысле теорема приобретает новую актуальность. Что на руку как компании, желающей передать функции производственной инфраструктуры, так потенциальному партнеру. Независимые партнеры могут выполнить ту же работу качественнее и дешевле, история знает много примеров, когда даже функции основного производства выполнялись сторонними организациями, есть примеры и производственной инфраструктуры. Повышается гибкость и оперативность принятия решения, снижая издержки на координацию, проблема мощностей решается дополнительными соглашениями к текущим договорам, в то время как для своего подразделения потребуется закупка нового оборудования, найма персонала и т. д. Улучшаются инновационные возможности корпорации, вероятнее всего сторонняя организация, специализирующаяся на выполнении данной функции имеет более современное оборудование методы выполнения работ. Это позволяет компании сосредоточиться на основном производстве, на тех процессах, которые являются стратегически важными и т. д. После того, как мы выбрали потенциальных партнеров, выстроили свои ожидания по транзакционным издержкам, нам необходимо просчитать риски. Возможно, что отдавать выгоднее, издержки снижаются, но на другую чашу нужно поставить риски, если вероятность наступления неблагоприятного события достаточна высока и потенциальные потери также высоки, возможно, следует и отказаться. Таблица 3. Матрица требования субъектов оценки. Далее делается построение матрицы свойств и взаимных требований. Так, например, у компании может быть ряд требования по передаче функции: это и технические требования для исполнения, уровень мощности, это график платежей, обязательным условием может быть страхование работ, критерии техники безопасности и т. д. У сторонних компаний, это, безусловно, стоимость услуг, репутация компании, объем производственных мощностей и т. д. Представленную информацию в таблицах следует перевести на математический язык, затем уже преступить к вычислению коэффициентов взаимного удовлетворения. После чего для того, чтобы учесть уровень согласованности возможны пар сторонней организации/стратегии полученные значения необходимо умножить на уровень взаимного удовлетворения предприятия с соответствующей стратегий и организацией. По наивысшему значению данного показателя и будет получен результат выбора. Уже в процесс выбора поставщика услуг можно параллельно начинать готовить план реструктуризации, потому что это фаза потребует значительного времени. Уже после выбора поставщика можно будет окончательно его завершить. Про план реструктуризации уже было указано выше, поэтому не будем останавливаться и отметим, что после внедрения также необходимы подведение итогов и постоянное отслеживание деятельности производственной инфраструктуры: все ли идет как того ожидало руководство, или стоимость услуг выросла на столько, что компании вновь выгодно вернуться к собственному обеспечению. 3.3. Предложения по трансфертному ценообразованию. Предложения по трансфертному ценообразованию могут повлиять на направления развития политики ценообразования. Для того чтобы точно определить целесообразность использования трансфертного ценообразования рассмотрим алгоритм разработки методологии ценообразования. Определение своего рынка. Анализ применимости метода последующей реализации. Анализ применимости метода последующей реализации. Идентификация идентичных или однородных товаров. Идентификация идентичных или однородных товаров. Определение условий применения метода. Определение «непродолжительного периода времени». Функциональный анализ компании-продавца. Функциональный анализ компании-продавца. Определение источников информации о рыночных цен. Анализ рисков компании-продавца. Определение источников информации о нормальных затратах и рентабельности.

Заключение

о применимости метода рыночных цен. Документирование результатов анализа.

Заключение

о применимости метода последующей реализации. Документирование результатов анализа. 2. Определение диапазона значении выбранного показателя по независимым сопоставимым компаниям в сопоставимых экономических условиях. 3. Полученная информация позволяет оценить рынок на определенных направлениях. 5. Позволяет получить информацию о ситуации на рынке по выбранному направлению. 6. Позволяет эффективно реагировать на колебания рынка. 7. Позволяет выявить компании конкуренты на выбранном направлении. С отклонением более 20% от цен, обычно применяемых налогоплательщиком. Только сделки между взаимозависимыми лицами (в основном — внешнеэкономические). Алгоритм разработки стратегии защиты. Во-первых — необходимо определить, есть ли у компании сделки (транзакции), которые попадают под контролируемые. Во-вторых — какие источники информации о ценах на идентичные (однородные) объекты в принципе существуют и могут быть использованы конкретной налоговой инспекцией (например, таможня, статистика, биржа, другие налогоплательщики, экспертные институты, информационные агентства, др.). В-третьих — попытаться определить (любым способом) соответствуют ли цены рыночным или подумать над обоснованием отсутствия информации о ценах на идентичные (однородные) объекты. В-четвертых — попытаться приблизительно оценить размер и масштаб рисков (включая не денежные — например, риск, и т. д.), экономической целесообразностью затрат на разработку стратегии защиты и т. д. Преимущества документирования и формализации ТЦ решении (моделей). 1. Обеспечение единообразия позиции и подходов внутри группы компании. 2. Согласованный и непротиворечивый выбор методов ценообразования внутри группы. 3. Отслеживание соответствия ценовой политики инвестиционным планам компании. 4. Отслеживание искажении финансовых результатов внутри группы (необоснованные убытки). 5. Документирование и обоснование причин колебании цен. 6. Методологическое отражение изменени…