Ключевые компетенции. 
Управление стратегией на уровне рынка

• 1. Что такое ключевые компетенции организации. Почему основной ценностью организации является рост доходов. От чего зависит рост доходов (разрыв в показателях деятельности, разрыв в адаптивности, разрыв в возможностях).
• 2. Три уровня конкуренции (ключевые компетенции, ключевые продукты, готовая продукция). Основные проблемы при управлении ключевыми компетенциями (технология, обучение, распространение знаний). Композиция компетенций (знания, связанные с людьми; знания связанные с капиталом). Приведите примеры.
• 3. Задачи управления ключевыми компетенциями: (Доступ к новым знаниям и их усвоение, интегрирование множества потоков знаний, преодоление разницы в культурах, умение обновлять знания, необходимость в размещении компетенций в одной бизнес-единице).

Стратегические альтернативы

1. Что такое стратегическая альтернатива? Виды альтернатив: родовые, субальтернативы. Укажите характеристики стратегических альтернатив. Приведите примеры.

Стратегические альтернативы — это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Для менеджера важно понимать: альтернативы — это всегда «гнездовые структуры», т. е. они имеют несколько уровней.

некоторые родовые стратегические альтернативы.

• 1. Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках
• 2. Ввести новую товарную серию
• 3. Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям
• 4. Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий
• 5. Поглотить смежную товарную серию конкурента
• 6. Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании
• 7. Выйти на новые географические рынки
• 8. Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков

Характеристики альтернатив:

• 1. они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;
• 2. они очень важны для организации;
• 3. исход выбора вариантов — неопределенный;
• 4. для разработки альтернативы требуется время;
• 2. Укажите факторы качества стратегических альтернатив. Отличие идентификации от разработки альтернатив. Основные ошибки при генерировании альтернатив.

Идентифицирование альтернативы — ее проработка до уровня, позволяющего принимать управленческое решение.

Менеджерам требуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг.

Некоторые типичные ошибки при генерировании альтернатив:

• 1. иногда не разрабатываются альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями, а также инновационные альтернативы;
• 2. слишком часто альтернативы обновления или постепенного совершенствования — это просто разновидности прежнего подхода.
• 3. менеджеры и другие сотрудники часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте.
• 4. много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования.
• 3. Охарактеризуйте следующие аналитические подходы к идентификации стратегических альтернатив: Расширение текущей стратегии, наращивание поступлений и сокращение издержек, родовые корпоративные стратегии, глобальные стратегии, инновационные стратегии, стратегии сотрудничества.
• 4. Охарактеризуйте организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив: специально выделенная команда, использование альтернативных команд, генерирование сценариев, моделирование, мозговой штурм, использование сложных адаптивных систем и теории хаоса. Охарактеризуйте роль топ-менеджеров в процессе генерирования альтернатив.

Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив

• 1. Специально выделенная команда — создаются команды или оперативные группы, перед которыми ставятся задачи идентифицирования и разработки ряда стратегических альтернатив, которые затем могут быть оценены в ходе общего процесса стратегического планирования. В итоге команда получает задачу проанализировать инновационные возможности, результатом которых станет появление на рынке новых товаров или услуг.
• 2. Альтернативные команды: использование анализа допущений для управления конфликтами. Считается, что моделирование конфликта может способствовать процессу генерирования альтернатив. Конфликт помогает критически подойти к базовым допущениям и улучшить процесс принятия решений. Связано с генерированием или оцениванием альтернатив:

" Адвокат дьявола" - это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая — отрицательно.

" Диалектическое изучение" - использование групп для представления наиболее различных точек зрения на рассматриваемый вопрос.

Генерирование сценариев:

Сценарии позволяют любой группе лиц, принимающих решения, увидеть вариант будущего, не ограничиваясь широко использующимися, но иногда ошибочными допущениями.

Сценарий 1. В отрасли будет в течение следующих пяти лет наблюдаться рост, в два раза превышающий темпы роста за предыдущие пять лет.

Сценарий 2. В отрасли будет происходить рост, немного превышающий темпы роста за последние пять лет.

Сценарий 3. Отрасль в ее текущей конфигурации будет медленно, но постоянно терять позиции из-за появления одного или большего числа продуктов-субститутов.

Сценарий 4. В отрасли по-прежнему будут доминировать нынешние виды продукции и небольшие их разновидности.

Любой из сценариев порождает разные стратегические альтернативы.

Моделирование:

Моделирование — это использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных.

Пример: допущения о результатах продаж, динамики издержек, маркетинговой стратегии конкурента.

• 4 правила мозгового штурма:
• 1) никакой критики;
• 2) никаких ограничений идей;
• 3) никаких ограничений на количество предлагаемых идей;
• 4) никаких ограничений на использование идей для создания новых идей.

Сложные адаптивные системы и теория хаоса.

Основные принципы действия организации:

• 1. невозможность точно предсказать запланировать ил определить будущее, поскольку причинно-следственные связи отслеживаются очень плохо;
• 2. стабильность в отношениях с потребителями, конкурентами, продавцами, скорее всего, — предвестник неудач.
• 3. сложность взаимодействия структур поскольку это взаимодействие может осуществляться самыми разнообразными и непредсказуемыми способами, порождать неожиданные события и типы поведения.