Корпоративная стратегия. 
Выбор стратегии для предприятия

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели [2, с. 32]. При выборе стратегии важно выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии [21, с. 64]. .

Одним из трех уровней является корпоративная (портфельная) стратегия, которая показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия [10, с. 46−47].

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Зайцева Н. А. отмечает, что корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений [12, с. 140].

В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. К. Боумен справедливо отмечает, что корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость [23, с. 71]. Автор выделяет четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:

• 1. Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.
• 2. Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.
• 3. Функциональное влияние и влияние обслуживания. Корпоративный центр обеспечивает функциональное управление и прибыльные услуги для организационных единиц.
• 4. Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц [23, с. 71−72].

В. В. Андронов указывает на три важнейшие характеристики, которые определяют корпоративную стратегию как таковую:

• 1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
• 2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
• 3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации [1, с. 32−33].

Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. При внутреннем развитии новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается «из ничего»: разрабатывается товар или услуга, возникают новые структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это расширение становится альтернативной приобретению существующего бизнеса. На решение вопроса о создании нового вида бизнеса, как отмечает В. Е. Мащенко, влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки [17, с. 51].

У внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят. В связи с этим в учебнике «Стратегический менеджмент» указывается на преимущества поглощения, как метода создания нового вида бизнеса:

• 1. Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.
• 2. Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить.
• 3. При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.

Однако поглощение имеет и свои недостатки:

• 1. Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо, что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.
• 2. Поглощения могут стоить довольно дорого.
• 3. Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения [22, с. 83].

Альтернатива поглощению — создание стратегических союзов. Стратегический союз — это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых — получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса [18, с. 187]. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.

Итак, формирование корпоративной стратегии — сложный управленческий процесс. Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер.