Методы оценки прямого результата

Потребительский индекс (Customer index). Этот метод предполагает оценку результатов внедрения ПО в виде совокупности индексов, отражающих положительные изменения в работе компании (увеличение доходов, снижение затрат, увеличение оборотов, увеличение клиентской базы и т. п.).

Эта методика разработана компанией Andersen Consulting и первоначально была ориентирована на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления; она побуждает компании определять истинные экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Хотя часто трудно установить прямую связь между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа клиентов, организации могут получить новые возможности принятия решений, определяя, как такие приобретения повлияют на потребительскую базу: численность и состав клиентов. Такой подход неприемлем для компаний с небольшим числом потребителей (крупные строительные компании), но хорошо подходит для предприятий, ориентированных на многомиллионную аудиторию (операторы сотовой связи, интернет-проекты), где число потребителей влияет на все аспекты бизнеса.

Applied information economics (AIE — прикладная информационная экономика) — методика аналогична потребительскому индексу, но в отличии от нее также предполагает оценку различных субъективных показателей, например, простота работы с системой, удовлетворенность клиентов и т. п.

AIEметодика, разработанная в компании Hubbard Ross. Она вводит единицы измерения традиционных нематериальных активов, таких, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация. Для определения ценности информации применяются инструментальные средства теории управления портфелем активов {Portfolio Management) и статистики.

Одним из направлений использования методики AIE является оценка инвестиций в инфраструктуру. Компании часто оценивают инвестиции в инфраструктуру, опираясь на ТСО, не придавая значения некоторым критически важным моментам: инфраструктура субсидируется другими бизнес-процессами, но оценка этих бизнес-процессов не учитывает затраты на инфраструктуру, и их прибыль оказывается завышенной. Компании должны использовать теорию выбора при оценке инвестиций в свою инфраструктуру. Увеличение пропускной способности бизнеса дает возможность «выдержать» непредсказуемый рост спроса на ресурсы, т. е. обеспечивает определенную гибкость и может позволить в будущем избежать некоторых затрат. Поэтому для обоснования инвестиций в инфраструктуру нужно подготовить оценки рисков, которые сводятся к умножению потенциальных затрат, которых в будущем можно было бы избежать, на вероятность того, что это произойдет. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, что часто бывает при инвестициях в ИТ. Методика AIE предполагает, что компании должны быть готовы потратить 1—2% всех инвестиций только на то, чтобы корректно оценить их объем.

Методика предполагает, что кажущиеся неизмеримыми выгоды от проекта можно количественно оценить. Рассмотрим, например, выгоду «более удобный доступ сотрудников к информации». На основании данных, получаемых при опросах сотрудников, программное обеспечение компании дает возможность количественно оценить ответы на такой, например, вопрос: позволяет ли более удобный доступ к информации быстрее принимать решения? Вопросы могут зависеть и от вида деятельности компании. Например, если сотрудник страховой компании ответит на запрос клиента в течение часа, приведет ли это к увеличению вероятности заключения сделки, и если да, то на сколько процентов при этом повышается эта вероятность?

Аналогичным образом программа может быть использована для количественной оценки неизмеримых показателей выгодности проекта при помощи количественно-вероятных критериев (где вводной информацией служат ответы опрашиваемых с присвоенной количественной оценкой вероятности, то есть пять баллов для оценки «очень вероятно», один — для «маловероятно» и т. п.). Таким образом, оценке, основанной на качественных суждениях опрашиваемых, может быть присвоено адекватное количественное выражение.

Хаббард говорит, что система, которая дает вероятностное распределение оценки доходности проекта, отражает внутреннюю неопределенность критериев оценки возможного дохода по конкретному проекту. Таким образом, вместо единичной оценки доходности проекта AIE рассчитывает вероятностное распределение ROI, по сути являющееся совокупностью возможных результатов доходности проекта с указанием вероятности каждого результата. Хаббард может, например, рассчитать, что проект имеет ROI = 50% и вероятность этого результата равна 40%. Но, признавая риски, связанные с возможностью преждевременной отмены проекта или неполного его внедрения, он также может сделать вывод, что проект одновременно имеет десятипроцентную вероятность отрицательного ROI. На основании данных, предоставляемых менеджерами компании, Хаббард рассчитывает пороговый риск для компании клиента в отношении конкретного инвестиционного проекта. Если менеджеры согласны максимум на 15% риска отрицательного ROI в обмен на вероятный ROI, равный 50%, то проект получает «добро» на внедрение. Если же менеджеры готовы мириться лишь с пятипроцентной вероятностью убыточности проекта, то он не будет принят.

Economic value sourced (EVS — источник экономической стоимости).

Подход EVS для оценки и управления инвестициями в ИТ-проекты предлагает компания MetaGroup.

Согласно идее, заложенной в модель EVS, существует только четыре способа, с помощью которых ИТ могут создавать дополнительную стоимость:

• 1) увеличение дохода;
• 2) увеличение производительности;
• 3) уменьшение временного цикла;
• 4) уменьшение риска.

Расширяя для оценки эффективности ИТ использование таких инструментальных средств, как внутренняя норма прибыли и возврат инвестиций, методика EVS определяет параметры времени и риска и добавляет их в уравнение определения рисков. Методика EVS рекомендует определять возможный риск, даже если из-за новой ИС продукт появится на рынке на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если производственный цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц. Методика EVS является классическим примером методик оценки экономии ресурсов.

Можно сказать, что модель EVS, как и ряд других моделей, представляет собой надстройку к традиционным методикам, но для более корректной оценки она предполагает расчет стоимости рисков и времени. В этом модель EVS концептуально схожа с такими моделями, как модель AIE.

Economic value added (EVA — экономическая добавленная стоимость). Данная методика предполагает определение эффекта как фактическую прибыль от использования ПО, которая равна чистой операционной прибыли за минусом стоимости капитала.

EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов — Стоимость капитала Компания Stern Stewart разработала также концепцию «Система управления на основе показателя EVA» — так называемый EVA-based Management. Это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений и позволяет моделировать, проводить и оценивать принимаемые решения с позиций максимизации роста стоимости компании. В основе этой концепции лежат несколько принципов:

собственники инвестируют капитал для получения дохода;

компания создана для получения дополнительного дохода;

персонал компании мотивирован на прибавление акционерной стоимости.

Применительно к ИТ-проектам EVA-based Management означает:

при использовании интеллектуального капитала в ИТ-проектах необходимо учитывать его стоимость и «платить» за него, как за труд сотрудников;

ИТ-специалисты должны продавать свои услуги другим бизнес-подразделениям по ценам, эквивалентным ценам на внешнем рынке.

Такой подход позволяет рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, четко определяя, как увеличиваются доходы акционеров; результатом внедрения такой системы управления будут так называемые 4М:

Measurement (измерение) — система создает оценку деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании;

Management system (система управления) — система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая установление целей, стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов;

Motivation (мотивация) — система вознаграждения на основе показателя EVA позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров;

Mindset (стиль мышления) — внедрение данной системы управления и вознаграждения ведет к изменению корпоративной культуры.

Однако следует иметь в виду, что жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации. Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, ИТ, корпоративная культура.