Психометрические проблемы профессионального отбора

Изучив материал данной главы, студенты должны:

знать ключевые понятия, используемые в области оценки и прогнозирования профессиональной пригодности: отличия абсолютной и относительной профпригодности, рынок труда, эффективность труда, компетенции, критериальное поведение, конкурентные преимущества, контрастные группы и др.;

уметь оценивать ключевые показатели эффективности труда и основные характеристики методов профотбора (валидность, надежность, рентабельность, экономичность);

владеть основами процедур экспертной валидизации; способами оценки экономической эффективности рекомендаций психологов-тестологов, занятых профотбором персонала.

Недостатки распространенных подходов

В настоящее время к российским прикладным психологам (психологам труда) резко повысились требования в плане обоснования ими экономической эффективности собственной деятельности. Вместе с тем в ставших классическими отечественных учебных пособиях по психологии труда именно этому аспекту, как правило, уделялось недостаточное внимание. Обсуждая эффективность различных методов профессионального отбора, многие авторы-нсихологи обходили стороной вопрос о количественных мерах оценки экономической эффективности этих методов. Это во многом было связано с тем, что профотбор в России в XX в. был главным образом связан с такими профессиями, которые предъявляли особые требования к психофизиологическому потенциалу, здоровью человека (легчики-иснытатели, например). Здесь речь шла не столько о конкурсе и отборе лучших, сколько об отсеве потенциально неуспешных на основе признаков «абсолютной профессиональной пригодности» [2; 3]. Последующий отбор лучших осуществлялся обычно не с помощью предварительной однократной тестовой сессии, а в ходе продолжительных особых профессиональных испытаний, совмещенных с подготовкой к профессиональной деятельности. Цена ошибки при такого рода отборе была столь высока, что практически любые усилия, направленные на ее исключение, априорно рассматривались как рентабельные. Но совсем другое дело — отбор на массовые специальности в коммерческие организации в условиях конкуренции соискателей на рынке труда. В этом случае основаниями для предпочтени я одних исполнителей другим являются свойства «относительной профпригодности»: у одних людей несколько выше, чем у других, способность к концентрации внимания и меньше ошибок при выполнении однотипных операций, выше резистентность (сопротивляемость) к факторам монотонии или гомогенных помех, выше способность действовать в условиях отсроченного положительного подкрепления (усталость и пресыщение уже наступили, а годовая премия еще далеко…).

В обострившихся в последнее время дискуссиях на ряде форумов, связанных с управлением персоналом (см., например, форумы на портале www.hrm.ru), сложилось некое неформальное противопоставление (и даже противостояние) среди специалистов по персоналу — «психологов» и «экономистов». Первые уделяют внимание содержательным аспектам оценки персонала, но не умеют считать; вторые умеют считать, но плохо разбираются в содержательных вопросах — к чему и как прикладывать вычислительные процедуры. «Психологи-эйчары»^[1] отдают предпочтение неформализованным качественным методам оценки, требующим большой личностной включенности специалиста (наблюдение, интервью, анализ документов, деловые игры), а «экономисты-эйчары» — формализованным и экономичным процедурам (тестовые процедуры или формализованные количественные экспертные оценки).

Задача автора данной главы учебного пособия — сориентировать читателей на такие научные подходы, понятия и процедуры, которые повысят уровень взаимопонимания исполнителей-психологов и руководителей-экономистов (так как большинство руководителей скорее относятся к «экономистам» — если не по образованию, то по образу мышления: они ориентированы на количественные показатели рентабельности производства — прибыль, снижение издержек, производительность труда «среднего исполнителя» и т. п.).

Имея дело с качественными методами, традиционные психологи порой не задумываются, что конечный результат их работы так или иначе выражается в том, что-либо кандидата берут на работу, либо ему отказывают. Иначе говоря, результат выражается все-таки в неком неявном количественном показателе, который состоит в отношении (разности) производительности труда тех, кого приняли, и тех, кого не приняли. Некоторые психологи полагают, что оценивать эффективность их работы должны не они сами, а те экономисты, которых для этого специально нанимают в компании. Но у этих экономистов также часто не хватает компетентности в вопросе о том, как именно выстроить количественную оценку эффективности деятельности тех, кого приняли, на фоне тех работников, которых на предприятии просто нет, их не приняли. Кроме того, сталкиваясь с безразличием самих психологов к количественным оценкам эффективности, руководители-экономисты трактуют смысл деятельности психологов неверно — как деятельности, направленной не столько на повышение эффективности работы компании, сколько на оказание психологической помощи работникам.

В Интернете из одного обзора в другой гуляет, например, следующая формула «качественного показателя эффективности работы» службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников:

где К_н — качество набранных работников в %; Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; П_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О_р — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

А вот весьма типичный «экономический подход» к оценке эффективности службы персонала через стоимость (себестоимость) человеческих ресурсов. Его предлагает на своих тренинговых программах руководитель компании «360 градусов» Елена Уточкина.

Стоимость человеческих ресурсов как статья расходов.

где S — оценочная стоимость работника; ФОТ — предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику; И — инвестиции; ОАЗ — общие административные затраты; Ч — среднесписочная численность работников в компании; t — период.

Понятно, что сами расходы на проведение процедур по оценке персонала попадают в этом случае в компонент формулы ОАЗ — являются частью «общих административных затрат». Это, в частности, количество человеко-часов (или оплачиваемых человеко-дней) специалиста по оценке в пересчете на одного отобранного работника. Более «кустарные» методы (менее массовые, менее индустриальные), требующие от специалиста по оценке индивидуальной последовательной работы с каждым отдельным кандидатом, приводят к повышению ОАЗ и, следовательно, к повышению себестоимости человеческих ресурсов (и в целом к снижению экономической отдачи на единицу произведенной продукции или оказанных услуг).

Нетрудно вскрыть и раскритиковать главный методологический дефект в подходах, основанных на формулах, указанных выше. В них никак не учитывается эффективность деятельности тех работников, которые получают более низкую оценку на входе в компанию — в процессе отборочных процедур. Предлагается производить сравнение текущих показателей эффективности действующего персонала (нынешнего состава) с прошлогодними показателями прежнего персонала (прошлогоднего состава, нанятого без использования новых методик профотбора). Но такое сравнение очень часто оказывается некорректным, так как на динамику эффективности из года в год влияет множество внешних факторов, не имеющих никакого отношения к отборочным процедурам (например, подъем или падение спроса на продукцию предприятия в силу рыночной конъюнктуры, внедрение новой техники и т. п.).

Несколько более корректный подход состоит в том, что оценочные методики применяются не только к новичкам, но и ко всем работникам, разность вычисляется в ключевых показателях эффективности (КПЭ) для тех, кто получил высокие и низкие баллы по оценочной методике (тесту). Но следует понимать ограниченность и такого подхода: он позволяет измерить лишь текущую валидность, но не прогностическую валидность методик. Например, мы не можем в этом случае исключить такие факторы, которые связаны с определенным взаимодействием между сильными и слабыми работниками (которое не всегда оказывается позитивным), между руководством и этими категориями работников, что влияет на мотивацию работников при выполнении тестов.

Некоторые психологи-исследователи предлагают руководителям взять на испытательный срок (на какой-то «экспериментальный период») всех кандидатов, тогда, по их мнению, появится возможность сравнить производительность тех, кто получил после отбора высокие оценки, и тех, кто получил низкие. Но руководители-практики рассуждают вполне логично и практично: зачем же тратить время, ресурсы и рисковать, привлекая слабых кандидатов даже на испытательный срок?

Но как же оценить эффективность деятельности тех, кто фактически не работает? Наш ответ на этот вопрос: никак, это сделать просто невозможно. Мы предлагаем такой методический прием: давать не 2-балльную оценку в ходе приема по шкале «годен/не годен», а 3-балльную, или даже 4-балльную оценку (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Модель четырех грейдов — четырехступенчатая модель принятия кадровых решений по результатам оценочных процедур в ходе отбора

кадров¹

Итак, именно в этом случае у нас возникает возможность сравнить эффективность деятельности для категорий работников А и В. Причем именно в случае количественных тестовых шкал мы можем ввести корректирующий коэффициент КК, учитывающий более высокие различия в тестовых баллах между категорией А и категорией С + D (неза-^[2]

численным), чем между категорией А и категорией D. Но в данном случае в центре нашего внимания не тонкие детали этого подхода. Здесь важно сформулировать следующий ключевой тезис.

Применение четырехступенчатой модели в кадровых решениях и матриц сопряженности «2 на 2» возможно и необходимо и в случае применения количественных методов (подобных тестам), и в случае применения качественных методов вроде интервью, наблюдения и т. п.

Четырехступенчатая модель открывает возможность не только практически измерять эффективность комплексной программы профотбора (с использованием различных методов), но и эффективность каждого отдельного метода, включая и такие, которые принято считать качественными. Можно ли вынести решение по итогам интервью в формате четырех оценочных градаций? — А что этому мешает? Выносит же преподаватель вуза оценку студенту по 4-балльной системе «отлично-хорошо-удовлетворительно-неудовлетворительно». Точно так же может действовать и специалист по оценке персонала («эйчар»). И он это не делает лишь потому, что не нацелен на эту систему оценивания.

Подытоживая этот вводный параграф данной главы, мы ставим своей целью обосновать необходимость формировать у современных прикладных психологов такие умения, которые позволят им самим рассчитывать основные показатели эффективности своей собственной работы — валидность и рентабельность (экономическую эффективность). Назовем такого психолога-прикладника термином «тестолог», имея в виду его грамотность в области математической тестологии (хотя бы на уровне элементарной математики).

• [1] Эйчары (от англ, human resources — человеческие ресурсы) — специалисты по управлению персоналом.
• [2] Эта таблица имеет, но мнению автора главы, такую концептуальную значимость, чтоона даже попала на обложку (задник обложки) недавно изданного автором руководства"Практическая тестология. Тестирование в образовании, прикладной психологии и управлении персоналом" [б].