Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• 1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• 2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
• 3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
• 4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь:

первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Рассмотрим более подробно ряд существующих моделей, используемых для оценки влияния культуры на организационную эффективность.

Четыре модели организационной культуры Модель В. Сате.

Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов.

• 1. Кооперация между индивидами и частями организации как образец поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. Ее нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Например в японской модели менеджмента высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же — индивидуалистической.
• 2. Принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
• 3. Контроль — это процесс, который обеспечивает достижение цели организации, может быть жестким, постоянным и угнетающим, а может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
• 4. Коммуникации это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1 — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения; 2 — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций.
• 5. Лояльность организации сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
• 6. Восприятие организационной среды влияет на степень удовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.
• 7 Оправдание своего поведения культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.

Модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы.

1. добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей 2. включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры Модель Т. Питерса и Р Уотермана.

Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах.

Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.

Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мотивов своих клиентов в выборе товаров на рынке.

Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.

Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.

Ориентация на общие ценности позволяет руководителям организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации и ее работников.

Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.

Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.

Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.

Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса.

Так называемая модель AGIL, разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха Суть состоит в том, что для выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха.

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

интеграция — дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Интеграция дает порядок, стабильность, предсказуемость — дифференциация дает адаптируемость, гибкость, инновационность;

внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

средства / инструменты — результаты / показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности Рассмотрим данные подходы более подробно:

• 1. подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;
• 2. подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;
• 3. подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
• 4. подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.