Процессы менеджмента и жизненного цикла

Процесс менеджмента — сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ [44].

Рис. 2. 2. 1. Процессы менеджмента (вертикальные процессы)

Основными процессами менеджмента является:

1. Стратегическое планирование.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы цели в области требований к услуге, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих её уровнях. Цели должны быть измеримыми.

Планирование в учреждении ведётся, но на краткосрочные периоды. На большие сроки планирование осуществляет исполнительный комитет города Нефтекамска. Цели в учреждении ставятся, но в основном разовые и они не носят стратегического характера. Зачастую цели забываются, т. к. нет постоянной поддержки целей высшим руководством.

2. Менеджмент ресурсов и персонала.

Организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые для повышения удовлетворённости потребителей путём выполнения их требований.

Что касается человеческих ресурсов, персонал, выполняющий работу, влияющую на качество услуги, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

В нашем учреждении такой персонал обязательно имеет соответствующие специальности и образование. В отделе кадров ведутся соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте. Но процесс поддержание их в рабочем состоянии неудовлетворителен, из-за отсутствия документированной процедуры ведения записей. В то же время ведётся общее хранение таких записей, без разделения на соответствующие категории работников: напрямую и косвенно связанных с потребителями. Нет анализа персонала, связанного с потребителем.

Некоторые требования стандарта не выполняются. Не определяется необходимая компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество услуги. Не обеспечивается подготовка или другие действия с целью удовлетворения потребителей. Не проводится оценка результативности предпринятых мер. Не обеспечивается осведомлённость персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества.

Что касается процесса закупок, наше учреждение работает по традиционному способу. То есть выбирается поставщик с кем проще и легче работать, но это не означает, что его продукция лучшего качества. Иногда поставщика просто навязывают. В то же время выбирается наиболее дешёвая продукция. Большинство поставщиков постоянны, нет поиска более выгодных условий закупок.

Наши учреждения не устанавливают требования к закупкам, а покупают то, что есть у поставщика. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, не зависят от её воздействия на конечную услугу.

Учреждение не оценивает и не выбирает поставщиков на основе их способности поставлять продукцию. Зачастую все решения по закупкам монопольны, всё диктует руководитель. Нет разработанных критериев отбора, оценки и повторной оценки. Соответственно нет записей результатов оценивания.

При сумме поставки более ста тысяч рублей поставщики участвуют в котировках и аукционах. На данном этапе присутствует информация по закупкам, которая описывает заказанную продукцию учреждением.

Но в этой информации нет таких пунктов, как требования к квалификации персонала поставщика, требования к системе менеджмента качества поставщика. И в данное время это невыполнимо в наших учреждениях. При данном способе закупок явление «здоровой конкуренции» среди поставщиков не всегда присутствует. Именно здесь проявляется коррупция.

Верификации закупленной продукции в нашем учреждении не ведётся.

3. Анализ системы менеджмента качества высшим руководством.

Как уже говорилось ранее, система менеджмента качества в нашем учреждении не внедрена. Высшее руководство в нашем управлении и в подведомственных учреждениях не обходиться без анализа построенного ими управления. Такой анализ проводится по мере возникновения проблем.

Высшее руководство не планирует определенные интервалы проверки системы менеджмента, не ведёт записи об анализе. Как уже отмечалось ранее, в учреждении нет таких входных данных для анализа со стороны высшего руководства как: результаты аудитов, обратной связи от потребителей, рекомендаций по улучшению и т. п.

Процессы жизненного цикла — процессы, в результате которых производятся продукты (услуги) для потребителя и которые создают прямую ценность для потребителя [41].

Основными процессами жизненного цикла, на примере данного учреждения это:

• — создание, поддержание и развитие библиотечной системы муниципального образования, организация библиотечного обслуживания;
• — участие в обеспечении реализации программ экономического и социального развития муниципального образования;
• — участие в реализации республиканских и городских программ развития культуры;
• — участие в формировании сети государственных учреждений сферы культуры в муниципальном образовании, в рамках социальных нормативов;
• — создание, поддержание и развитие в соответствии с законодательством театрально-зрелищных учреждений;
• — содействие сохранению и развитию народного творчества, обеспечение разнообразия культурно-досуговой деятельности в муниципальном образовании;
• — реализация основных направлений развития культуры в муниципальном образовании в соответствии с государственной политикой;
• — организация эстетического образования детей и подростков;
• — организация участия художественных коллективов, народных мастеров в областных, всероссийских творческих акциях.

Таким образом, деятельность, направленная на сохранение, создание, распространение и освоение культурных ценностей, предоставление культурных благ населению в различных видах, а также образовательная деятельность (дополнительное образование детей) является основными процессами жизненного цикла организаций культуры.

Рис. 2. 2. 2. Процессы жизненного цикла (горизонтальные процессы)

Организация должна планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла услуги. Планирование жизненного цикла услуги должно быть согласовано с требованиями к другим процессам системы.

При планировании процессов жизненного цикла организация должна установить: цели в области качества и требования к услуге, потребности в разработке процессов, документов, обеспечении ресурсами, необходимую деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю, критерии приёмки услуги, записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла услуги и конечные услуги соответствуют требованиям.

Требования к услуге устанавливают потребители, но в нашем учреждении потребители лишь выбирают из предоставленных на их усмотрение услуг. Существует два варианта:

• 1) потребитель выбрал одну из предоставленных услуг;
• 2) потребитель не выбрал не одну из предоставленных услуг; В обоих случаях учреждение не проводит дополнительных мероприятий по завоеванию потребителя. Потребитель же, выбирая или не выбирая одну из услуг, не влияет на учреждение в целом, т. к. не проводится анализа требований потребителя, до тех пор, пока определённая услуга вообще перестанет пользоваться спросом. Но в самом лёгком решении — данная услуга просто перестанет существовать.

Но как мы знаем ответственность за качество услуги наибольшая на стадии планирования. К тому же первым принципом менеджмента качества является «ориентация на потребителя». Мы зависим от своего потребителя и потому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремится превзойти ожидания. Потребителей нужно не выдумывать, а создавать [40].

Рис. 2. 2. 3. Ответственность за качество

Организация должна определить требования, не определённые потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, законодательные и другие обязательные требования, любые дополнительные требования, определённые организацией.

Данное требование в учреждении соблюдается, т. к. здесь задействованы сторонние, зачастую инспектирующие организации, либо организации напрямую связанных с финансовыми затратами наших учреждений. Это и требования налоговых служб, санэпидемстанции, пожарных служб, энергоснабжающих организаций, коммунальных служб.

Организация должна анализировать требования, относящиеся к услуге. Этот анализ должен проводиться до принятия обязательства оказывать услуги потребителю. В наших учреждениях зачастую всё наоборот. Главное для наших учреждений соблюсти требования энерго-поставщиков, инспекций, требования же потребителя рассматриваются в последнюю очередь и в основном в лице высшего руководства. На данную ситуацию накладывается и присущий нашему обществу «эффект равнодушия», отсутствие желания улучшить существующие услуги, предоставляемые бюджетными учреждениями.

Связь с потребителями. Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

• — информации об услуге;
• — обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.