Система управления ИТ-инфраструктурой HP IT Service Delivery Framework

HP ITSM. Компания Hewlett-Packard активно использует ITIL с 1995 года, причем уже на ранних этапах освоения библиотеки выявилась необходимость в специализированных методологиях внедрения. Такая методология была сформирована. HP IT Service Delivery Framework, известная в России как HP ITSM, — основной инструмент реализации ITSM-проектов силами HP во всем мире. Эта методология дает детальные рекомендации о порядке действий, составе и возможных способах выполнения работ. HP ITSM, пройдя проверку практикой, позволяет выполнять ITSM-проекты, минимизируя характерные для них риски. Методология HP ITSM затрагивает все основные аспекты деятельности ИТ-подразделений — процессы, людей и технологии.

HP ITSM регламентирует способы проектирования и внедрения в повседневную деятельность новых принципов работы службы ИТ, новых методов управления ИТ посредством организации внутренних процессов. Методология включает в себя шаблоны и типовые решения по большинству задач, реализуемых в проекте.

HP IT Service Management Ref. Model. Типовая модель управления ИТ-услугами HP IT Service Management Reference Model — основа методологии HP ITSM. Модель была разработана как средство для представления, анализа и проектирования процессов управления ИТ-услугами.

Модель она учитывает изменения, произошедшие в ITIL и последний опыт работы HP по реализации ITSM-проектов. Одно из наиболее значимых изменений в редакции модели — внесение в ее ядро Управления уровнем обслуживания (Service Level Management — SLM). Это подчеркивает значимость SLM для ИТ-организации, отражая высокую заинтересованность большинства организаций именно в этой дисциплине, которая отвечает за следующие вопросы:

• · согласование и документирование Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA) между ИТ-службой и бизнес-подразделениями;
• · координацию Соглашений об уровне оперативного взаимодействия внутри службы ИТ (Operational Level Agreement — OLA) и контрактов с внешними подрядчиками (Underpinning Contract — UC);
• · анализ производительности и качества предоставляемых услуг;
• · выполнение совместно с потребителями услуг инспекций и обсуждений предоставляемых услуг и т. д.

Перенос SLM в ядро модели оправдан и отражает сфокусированность ИТ-служб именно на предоставление услуг.

Второй, более практической причиной внесения SLM в ядро модели является необходимость взаимодействия всех остальных дисциплин с SLM. Отсутствие Управления уровнем обслуживания негативно сказывается на деятельности любой дисциплины, любого процесса. Отсутствие SLM, как правило, значительно затрудняет формирование целей и метрик деятельности процессов и подразделений. Нечеткие и несогласованные с потребителями услуг цели могут значительно затруднить ввод в действие даже самых совершенных процессов. Практика показывает, что внедрение любой дисциплины ITIL в отсутствии SLM не позволяет получить всех результатов, обещанных в ITIL. Фактически SLM не только «задает тон» в работе службы ИТ, но и поддерживает все процессы управления.

Важно заметить, что рассматриваемая модель управления и вносимые в нее изменения применимы к любой организации, вне зависимости от ее размера, формы собственности, архитектуры информационных систем.

Методология HP ITSM независима от используемых средств автоматизации. Проектирование или реинжиниринг процессов выполняется без привязки к конкретным программным продуктам. В идеале средства автоматизации выбираются уже после проектирования процессов, исходя их состава функций, требующих автоматизации.

Программные решения HP OpenView, предназначенные для централизованного управления ИТ-ресурсами предприятия, обеспечивают прозрачность управления и тесную интеграцию с бизнес-процессами. Набор решений HP OpenView включает:

• · управление бизнесом (Business Service Management — BSM);
• · управление приложениями (Application Management);
• · управление ИТ-службой (IT Service Management);
• · управление ИТ-инфраструктурой (Infrastructure Optimization solutions);
• · управление перекрестными функциями.

В состав HP ITSM входит большой блок техник и шаблонов, позволяющих выполнить автоматизацию процессов ITSM с применением инструментария HP OpenView Service Desk, который сертифицирован на соответствие ITIL и позволяет решить большинство задач автоматизации процессов ITSM.

При этом OpenView Service Desk сочетает жесткое следование принципам ITIL и удобный интерфейс, обеспечивая интеграцию с другими системами. Однако при использовании методологии HP ITSM перечень возможных к использованию средств автоматизации не ограничен только программными продуктами от HP. Основной акцент в ITSM-проекте делается на процессы. Выбор средств автоматизации, их функциональность, конечно же, влияют на ход проекта и его конечный результат.

Решение управление ИТ-инфраструктурой обеспечивает проактивное и эффективное управление вычислительной сетью ИС, программными средствами, приложениями и оборудованием для обеспечения качественного предоставления ИТ-сервисов пользователям с минимальными затратами. Данное решение предполагает управление сетями серверами и хранением данных уровня предприятие, оптимизацию производительности информационной системы и оптимизацию работы приложений конечных пользователей.

Решение HP OpenView Network Node Manager (NNM) обеспечивает высокофункциональное управление сетью предприятия, позволяя оптимизировать совокупную стоимость владения, повысить производительность и эффективность использования сетевых ресурсов. Инструменты, входящие в состав решения HP OpenView NNM, позволяют сократить сроки поиска и устранения неисправностей.

Замечание. Мифы и реалии ITSM-проектов. Методология внедрения HP ITSM учитывает уровень зрелости конкретной организации, причем она уже показала свою эффективность при реализации проектов в российских организациях с различными уровнями зрелости. Доступные материалы методологии могут быть использованы любой организацией, однако это верно только с учетом уровня зрелости конкретной организации. Анализ опыта работы HP в России показал, что, находясь в общемировом русле ITSM, страна уступает в среднем уровне зрелости ИТ-организаций. Причем отставание заметно как в общем уровне зрелости, так и в уровне зрелости процессов, людей и — достаточно часто — технологий. На практике это выражается в желании применять самые современные методики и решения, рассчитанные на совершенно иные начальные условия. Тезис, укрепляющийся с каждым новым (состоявшимся или нет) проектом, звучит так: «ITSM в России не имеет никакой специфики, за исключением общего низкого уровня зрелости».

Изменения Типовой модели управления ИТ-услугами также требуют взвешенного применения. Наличие дисциплины SLM в ядре модели провоцирует к первоочередному внедрению именно ее. Вопрос об очередности внедрения постоянно ставится на многочисленных конференциях и форумах, посвященных ITSM. Ответ на этот вопрос зависит только от уровня зрелости организации. К сожалению, в большинстве отечественных организаций уровень зрелости базовых процессов управления крайне низок; очень часто в понимании ITIL они просто отсутствуют. Реализация SLM в таких условиях затруднительна, а иногда просто невозможна. Например, отсутствие эффективного процесса Управления инцидентами не позволит оперативно реагировать на снижение уровня обслуживания. Отсутствие Управления конфигурациями не позволит знать, какие ресурсы необходимы для предоставления услуг. Отсутствующее или забюрократизированное Управление изменениями не позволит оперативно менять уровни обслуживания и вводить новые. Внедрение в таких условиях SLM может привести к дискредитации самой идеи ITSM при первой же крупной неприятности.

Еще одна отечественная реалия — низкий уровень зрелости бизнеса. Попытка заключать SLA без учета уровня зрелости потребителя услуг в лучшем случае будет проигнорирована, а в худшем обернется против ИТ-службы. Во многих организациях до выполнения ITSM-проекта или на его начальных этапах нужна длительная подготовка бизнеса к восприятию ITIL. Такого рода работы требуют детального планирования, выделения достаточных ресурсов и адекватного контроля.

Одной из самых неприятных, по возможным последствиям, является возможность сделать все втихаря. За рубежом все значимые ИТ-проекты реализуются открыто, в тесной кооперации с бизнес-подразделениями под пристальным контролем руководства. В России, не добившись должной поддержки у бизнес-руководителей, но осознавая необходимость ITSM, некоторые ИТ-руководители выполняют проект собственными силами внутри ИТ-службы и представляют готовый результат бизнесу по завершении проекта. К сожалению, большинство дисциплин ITIL должны быть в значительной степени увязаны с деятельностью бизнес-подразделений. Это относится даже к таким «внутренним» процессам, как Управление конфигурациями и Управление релизами. И дело даже не в том, что необходимо знать специфику бизнеса (в России часто именно ИТ-специалисты лучше знают бизнес-процессы). Дело в «причастности», в «вовлеченности» бизнеса в выполняемые работы. По окончании проекта бизнес-подразделения должны «захотеть» следовать новым принципам работы.

Нежелание пользователей (потребителей услуг) работать по новым процессам может привести к невостребованности результатов проекта и соответствующим мерам в отношении инициаторов и сторонников ITSM. И методология HP ITSM, и опыт работы на российском рынке показывают, что единственным путем движения вперед при отсутствии поддержки со стороны бизнес-руководства является плановая и кропотливая работа по подготовке к восприятию сервисной идеологии.

Широко обсуждается вопрос о возможности реализации ITSM-проекта собственными силами без привлечения внешних ресурсов. Российский опыт показывает, что даже в крупных организациях это возможно — но часто за большие сроки, с неожиданными результатами, лишними итерациями, с преодолением типовых неприятностей. Часто основой для самостоятельного внедрения служит высокий уровень подготовки отечественных ИТ-специалистов. Однако, как уже отмечалось, внедрение ITSM требует использования специализированных методологии, которыми организации обычно не владеют, а наличие необходимого опыта встречается крайне редко. Кроме того, очень часто наблюдается эффект «замеленного взгляда», когда все в организации привыкли к устоявшемуся ходу дел, попросту не замечают некоторых проблем и узких мест. Привлечение внешнего подрядчика позволяет посмотреть на организацию «другими глазами». Общение с представителями организаций, внедряющих ITSM собственными силами, вызывает, с одной стороны, искреннее восхищение, несмотря ни на что достигнутыми результатами, а с другой — сожаление о том, что тех же результатов можно было достичь быстрее, эффективнее и меньшими усилиями.

Еще одной неприятностью в России является техническая ориентированность руководящего состава ИТ-служб, которые выросли из технических специалистов. Они очень хорошо знают и понимают эксплуатируемые технологии, а вопросы управления процессами и людьми даются им сложнее. Для них более понятен технический язык, им проще внедрить Автоматизированную Систему Управления ITSM-процессами, где основной акцент будет сделан на вопросы выбора программного обеспечения и вопросы автоматизации. К счастью, миф о ключевой роли программного обеспечения в ITSM-проекте в значительной мере развенчан.

Переходя к позитивным российским реалиям, необходимо отметить постоянный рост числа специалистов в области ITSM. Фактически происходит накопление критической массы, по достижении которой можно будет говорить о качественном скачке в практике организации ИТ-служб отечественных предприятий.

Выводы: Внедрение идеологии ITSM и рекомендаций ITIL является сложной задачей: реализовывать подобные проекты необходимо с применением специализированных методологий.

Методологии внедрения ITSM постоянно развиваются, причем некоторые изменения могут носить достаточно радикальный характер. Так, за последние два года существенно возросла значимость управления уровнем предоставления услуг.